01/01/1970

Core Competencies – mô hình quản trị chiến lược về năng suất lao động

.

Năng lực nguồn nhân lực quyết định năng suất lao động

Hiện nay báo chí và các chuyên gia kinh tế Việt Nam nói nhiều về năng suất lao động. Chủ đề này không những được sự quan tâm của nhiều tổ chức, doanh nghiệp. Mà còn nằm trên bàn nghị sự của Chính phủ. Rõ ràng Năng lực (Competencies) nguồn nhân lực quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp; và đây cũng là một khía cạnh để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực quan tâm và thảo luận.

Năng lực cốt lõi (Core competencies)

  • Năng lực (competence). Là một thuật ngữ dùng để chỉ sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi hay những đặc tính khác liên quan trực tiếp đến hiệu suất hay năng suất trong công việc.
  • Năng lực cốt lõi (Core competencies). Là những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi được coi là quan trọng nhất cho tất cả nhân viên của tổ chức, bất kể chức năng hoặc cấp bậc của họ.

Năng lực cốt lõi mô tả ra những kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi của tổ chức để đáp ứng những thách thức cạnh tranh trong tương lai. Nói cách khác. Năng lực cốt lõi xác định ra nền tảng vững chắc cho khả năng đạt được năng suất kỳ vọng trong tương lai của tổ chức.
Năng lực cốt lõi được mô tả ra và công bố với nhân viên sẽ là sự chia xẻ tốt nhất về những gì được cho là cần thiết đối với tổ chức/bộ phận/cá nhân để cùng nhau đạt được những mục tiêu trong tương lai.

core competencies

Khung Năng lực cốt lõi (core competency framework) gồm 3 nhóm năng lực chính:

  • Năng lực cốt lõi chung của tổ chức (core value)
  • Năng lực chuyên môn
  • Năng lực quản lý/lãnh đạo

Mỗi nhóm sẽ có mốt số năng lực tùy theo đặc thù của từng tổ chức. Mỗi năng lực sẽ được cần mô tả chi tiết theo từng cấp độ (level) năng lực. Thông thường là từ 3 – 5 cấp độ và tăng dần từ 1-5.
Năng lực cốt lõi thường liên kết theo hệ thống. Phân bậc nhân viên. Đào tạo quy hoạch (career path). Hệ thống thang bảng lương theo cấp bậc nhân viên.

Ứng dụng Core competencies trong hoạch định, đánh giá và phát triển chất lượng nguồn nhân lực

Chương trình hoạch định và tuyển dụng nhân sự

Core competencies sẽ được sử dụng làm căn cứ để xác định nhu cầu nhân sự và kế hoạch phát triển cho từng bộ phận hay toàn bộ tổ chức; nó được đưa vào tiêu chuẩn năng lực của vị trí tuyển dụng đồng thời làm căn cứ đánh giá lựa chọn ứng viên để đảm bảo rằng những ứng viên được lựa chọn sẽ phù hợp với chiến lược phát triển và đạt những thành công cùng với bộ phận và tổ chức

Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên

Core competencies được mô tả ra và truyền thông tới nhân viên sẽ giúp nhân viên hiểu được những năng lực còn thiếu hoặc những năng lực rất cần thiết đối với vị trí mình đang đảm nhiệm. Phản ứng tự nhiên cũng là mong muốn của tổ chức đó là quá trình tự học hỏi của nhân viên để đạt những chuẩn mực chung của vị trí. Bên cạnh đó tổ chức sẽ có căn cứ để lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện phát triển nhân viên cũng như hỗ trợ họ phát triển những kiến thức kỹ năng liên tục trong quá trình làm việc.

Chương trình đánh giá nhân viên

Core competencies rất hữu ích cho người quản lý để thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất (KPIs). Bên cạnh việc quản lý và đánh giá hiệu suất công việc (performance management) định kỳ rất quan trọng, thì việc đánh giá toàn diện nhân viên bằng cách bổ sung các tiêu chí về core competence sẽ đáp ứng được mục tiêu quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Việc đánh giá đó sẽ chỉ ra nhân viên hoàn thành hiệu suất công việc bằng cách nào, cần phát triển bản thân thế nào để đạt được năng suất của tổ chức. Ngoài ra đánh giá toàn diện nhân viên về kiến thức và kỹ năng, thái độ hành vi sẽ khiến cho nhân viên chú trọng hơn vào những giá trị cốt lõi của tổ chức, tạo nên một văn hóa doanh nghiệp đồng nhất.

Chương trình quản lý nghề nghiệp và phát triển đội ngũ Keyperson

Core competencies sẽ thông báo những yêu cầu năng lực còn thiếu đối với các vị trí quan trọng và bản đồ nghề nghiệp (Career path) của họ, đồng thời xác định và phát triển đội ngũ cán bộ chủ chốt theo chiến lược phát triển của công ty, đảm bảo sự tăng cường hay hoạch định trước một đội ngũ kế cận liên kết với chính sách quản trị nhân tài của tổ chức.

Chương trình đãi ngộ nhân viên

Ghi nhận thành tích (performance) và thực thi hệ thống các chính sách lương thưởng đãi ngộ dựa trên sự thể hiện về hiệu suất và năng lực là mong muốn của tổ chức và cả nhân viên. Hệ thống chính sách đãi ngộ tốt, công bằng, hợp lý sẽ là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp quản trị được năng suất của tổ chức, gìn giữ và phát triển nhân tài; đồng thời luôn khuyến khích nhân viên thể hiện và phát triển hết các tiềm năng của bản thân.

Kết luận

Core competencies luôn gắn với chiến lược quản trị năng suất lao động của tổ chức. Core competency chỉ có giá trị khi nó thúc đẩy được năng lực hiện tại. Và liên kết với tầm nhìn chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức. Nó phải được thực hiện thông qua các giải pháp như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và quản lý nhân tài. Triển khai các giải pháp này một cách có chiến lược rõ ràng chắc chắn sẽ nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực và cũng là chức năng của những người tư vấn và tổ chức quá trình.

Ths Nguyễn Đức Tú

 

01/01/1970

Triển khai DA Đánh giá năng lực tại Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn NN ( SCIC)

Sau 2 tháng xây dựng hệ thống Bài test năng lực chuyên môn và phiếu đánh giá 3600, ngày 11/10/2019, Vietez Vietnam đã tổ chức triển khai kỳ thi đánh giá năng lực chuyên môn theo khung năng lực cốt lõi áp dụng cho CBNV  Tổng công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn NN ( SCIC). Đây là dự án thứ 2 mà SCIC tin tưởng giao cho Vietez triển khai song song tại cả 3 miền Bắc – Trung – Nam.

Phát biểu khai mạc kỳ thi, ông Nguyễn Chí Thành – Tổng Giám đốc SCIC cho biết: ” Để hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự khoa học, việc tổ chức kỳ thi đánh giá năng lực chuyên môn và chương trình đánh giá 3600 đối với thái độ hành vi, kết hợp với kết quả KPI làm căn cứ xếp loại chuyên viên, từ đó có chính sách đãi ngộ tốt để giữ chân người giỏi gắn bó với DN, đồng thời phát hiện ra những nhân sự còn yếu kém để có chương trình đào tạo phát triển năng lực phù hợp”

 

Việc thiết kế Bộ câu hỏi thi Năng lực chuyên môn bao gồm: Kiến thức – Kỹ năng xử lý tình huống thực tế – tư duy giải quyết vấn đề theo khung phân bậc nhân viên,  đảm bảo phân loại chính xác năng lực của từng cá nhân theo từng khối, ban đơn vị.

Với cách tổ chức thi chuyên nghiệp từ khâu ra đề thi – triển khai thi – chấm thi – xếp loại phân bậc chuyên viên, Vietez Vietnam tin tưởng sẽ hoàn thiện tốt chương trình đánh giá nhân sự 2019 của SCIC.

 

01/01/1970

Trách nhiệm xã hội của Doanh nghiệp (CSR)

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility- CSR) còn được hiểu dưới những cái tên khác như tính bền vững của doanh nghiệp, bổn phận của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp có trách nhiệm. CSR được tin tưởng sẽ hỗ trợ doanh nghiệp thực hiện sứ mệnh của mình, cùng với đó đây cũng chính là kim chỉ nam để công ty thể hiện giá trị với người tiêu dùng. ISO 26000 là chuẩn mực quốc tế được công nhận dành cho CSR.

Hầu hết người tiêu dùng đều đồng ý rằng trong quá trình chinh phục các mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cũng nên đồng thời thực hiện các nỗ lực CSR, họ tin rằng việc công ty tham gia các hoạt động từ thiện sẽ nhận được các phản ứng tích cực. Tác giả Somerville đã chỉ ra trong cuốn sách của mình rằng khách hàng sẽ trở nên trung thành và sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho những người bán hàng tham gia từ thiện. Người tiêu dùng cũng có suy nghĩ rằng người bán hàng bán những mặt hàng nội địa hoặc địa phương sẽ dễ dàng nhận được sự trung thành từ khách hàng hơn. Điều này đã được giáo sư Nicola Smith nhắc đến trong cuốn sách của mình về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp vào năm 2013. Tuy nhiên, những nỗ lực cải thiện môi trường đôi khi cũng vấp phải những phản hồi tiêu cực cho rằng chúng sẽ ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bao gồm sáu loại hoạt động vì xã hội mà một doanh nghiệp có thể thực hiện như sau:

  • Hoạt động từ thiện: công ty thực hiện các hoạt động từ thiện, bao gồm việc quyên góp tiền mặt, hàng hóa và dịch vụ, đôi khi thông qua một nền tảng của chính công ty đó
  • Tình nguyện vì cộng đồng: Các hoạt động tình nguyện do công ty tổ chức
  • Kinh doanh sản phẩm có ích cho xã hội: các sản phẩm được sản xuất và kinh doanh một cách có đạo đức, giải quyết một vấn đề cho xã hội và thu hút được một phân khúc khách hàng nào đó
  • Xúc tiến, thúc đẩy các chiến dịch vì cộng đồng: Công ty tài trợ để thực hiện các chiến dịch đem lại lợi ích cho xã hội
  • Marketing có ý nghĩa xã hội: Thực hiện tài trợ hoặc quyên góp dựa trên doanh thu bán sản phẩm
  • Marketing thay đổi hành vi xã hội: Công ty tài trợ cho các chiến dịch thay đổi hành vi của xã hội để trở nên tốt hơn

Toàn bộ sáu loại hoạt động vì xã hội của doanh nghiệp trên sẽ tạo nên một công dân doanh nghiệp (corporate citizenship), có nghĩa là lúc này doanh nghiệp sẽ được nhìn nhận như một công dân sống trong cộng đồng, bên cạnh việc tạo ra lợi nhuận về kinh tế, doanh nghiệp cũng thực hiện đầy đủ các trách nhiệm đối với xã hội mà nó đang hoạt động bên trong. Tuy nhiên, chỉ có một vài hoạt động CSR có thể đạt đến mức độ marketing vì mục đích tốt đẹp, được định nghĩa là “một loại trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR), trong đó chiến dịch quảng cáo của công ty có mục đích kép là vừa làm tăng lợi nhuận nhưng cũng đồng thời giúp cho xã hội trở nên tốt đẹp hơn.

Các công ty về cơ bản không hề có động cơ lợi nhuận khi tham gia từ thiện hoặc thực hiện các hoạt động tình nguyện vì cộng đồng. Tuy nhiên, việc tham gia những hoạt động xã hội như vậy sẽ được coi là hoạt động marketing vì mục đích tốt đẹp, khi đó doanh nghiệp có thể vừa tăng trưởng lợi nhuận, vừa nhận được những tình cảm từ cộng đồng.

01/01/1970

Tư vấn BSC&KPI tại ABS

Ngày 3/5/2019, Vietez đã triển khai dự án Tư vấn xây dựng BSC&KPI tại Công ty Cổ phần ABS Việt Nam. Tham dự buổi kick-off dự án  có HĐQT, Ban Tổng giám đốc và đội ngũ quản lý cấp trung.

ABS là công ty hợp tác với Nhật Bản có bề dày hoạt động trong lĩnh vực đưa người lao động đi làm việc ở nước ngoài. Trong 3 năm vừa qua với tốc độ tăng trưởng rất nóng, ABS nhận thấy cần phải đổi mới các thức quản trị khi quy mô đã lớn lên. Bên cạnh hệ thống quy trình và 5S đang áp dụng, ABS thấy cần phải có hệ thống công cụ để quản trị được các mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu suất công việc của nhân viên. Từ tháng 11/2018 ABS đã tìm kiếm nhiều đơn vị tư vấn trong và ngoài nước, và sau 6 tháng lựa chọn đã quyết định hợp tác với Vietez Việt Nam để triển khai xây dựng hệ thống BSC&KPI áp dụng cho toàn công ty.

Dự án triển khai trong vòng 4 tháng và hỗ trợ áp dạng trong 6 tháng. Phát biểu kết thúc buổi họp, Anh Phương – CEO của ABS đã khẳng định: với phương án Vietez đưa ra, chắc chắn các Teams và từng nhân viên sẽ nhìn thấy kết quả rõ ràng và gắn với kết quả chung của công ty,  đây cũng là căn cứ  để ABS tưởng thưởng và đãi ngộ xứng đáng cho nhân viên.

01/01/1970

Đào tạo xây dựng KPI và hướng dẫn áp dụng tại HVC Group

Từ 15/2/2019, Vietez Việt Nam đã triển khai đào tạo về phương pháp xây dựng KPI và triển khai áp dụng hệ thống KPI tại HVC Group. Tham dự chương trình đào tạo có thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Trưởng các phòng ban chức năng, giám đốc nhà máy, ban chỉ huy các dự án, công trường.

Nằm trong chiến lược đổi mới phương pháp quản trị điều hành, HVC Group mong muốn áp dụng hiệu quả hệ thống KPI. Sau một thời gian mò mẫm xây dựng KPI theo chương trình đào tạo đã học trước đây nhưng không áp dụng được, HVC vẫn tiếp tục tìm kiếm và đã quyết định hợp tác với Vietez để đào tạo hướng dẫn các cấp lãnh đạo và quản lý phương pháp xây dựng KPI và áp dụng hệ thống KPI hiệu quả.

Sau 4 buổi đào tạo huấn luyện kết hợp với thực hành thực tế, Lãnh đạo HVC Group đã phát biểu về nội dung đào tạo rất là trực quan, rõ ràng, cụ thể phù hợp với đặc thù doanh nghiệp. Nhiều nút thắt về cách hiểu và cách xây dựng KPI trước đẩy đã được cởi trói , ngay sau khi kết thúc chương trình  đào tạo HVC sẽ triển khai xây dựng và áp dụng KPI theo phương pháp của Vietez.

” Chưa có chương trình đào tạo nào tại HVC lại sôi nổi như lần đào tạo KPI này, có lẽ do Thầy nói đúng chỗ họ đang vướng mắc nên họ thảo luận và hỏi rất nhiều, trước đây khi tham gia đào tạo họ chỉ ngồi im, không nói gì” – Ms Thắm Trưởng phòng Nhân sự HVC Group.

01/01/1970

Đào tạo Lương 3P cho các công ty cổ phần có vốn của SCIC

Ngày 15/3/2017, Vietez Việt Nam phối hợp với Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) tổ chức đào tạo phương pháp thiết kế và trả lương theo 3P cho các công ty cổ phần có vốn góp chi phối của SCIC.
Nhằm tăng cường công tác quản lý của SCIC đến các DN có vốn góp chi phối, giúp các DN cập nhật các thay đổi của chính sách lao động tiền lương góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, SCIC đã phối hợp với các chuyên gia của VietEZ hướng dẫn, trao đổi về cách thức triển khai áp dụng những quy định mới về công tác lao động tiền lương cho hơn 100 học viên bao gồm: Người đại diện vốn nhà nước tại các DN do SCIC quản lý, cán bộ quản lý DN thuộc các Ban Đầu tư SCIC và Người đại diện kiêm nhiệm của SCIC tại các DN có vốn chi phối.

Tại khóa đào tạo, các chuyên gia VietEZ đã giới thiệu về hệ thống trả lương theo nguyên tắc 3P đó là: Trả lương theo vị trí công việc (Position), Trả lương theo năng lực cá nhân (Person) và Trả lương theo hiệu suất công việc (Performance). Các học viên được hướng dẫn các phương pháp thiết kế hệ thống lương theo 3P, cụ thể:
• Đánh giá giá trị công việc để xây dựng thang bảng lương vị trí ( P1)
• Đánh giá phân bậc năng lực nhân viên để trả lương theo năng lực ( P2)
• Đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để trả lương theo năng suất lao động ( P3)
• Thiết lập Quy chế trả lương theo 3P.
Bên cạnh đó, các chuyên gia VietEZ cũng chia xẻ một số sai lầm thường hay gặp phải cũng như kinh nghiệm thực tế trong thiết kế và áp dụng thành công mô hình trả lương 3P tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Ông Hoàng Nguyên Học, Phó Tổng giám đốc phụ trách SCIC cho biết: “Với vai trò là cổ đông của doanh nghiệp, SCIC mong muốn chia sẻ với hệ thống người đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp những kinh nghiệm thực tế, cập nhật những thay đổi của chính sách để hệ thống người đại diện vốn phát huy vai trò của mình giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, từ đó nâng cao hiệu quả và giá trị doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những nội dung hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mà SCIC luôn cố gắng đem đến cho các doanh nghiệp trong danh mục quản lý của SCIC kể từ khi thành lập năm 2005 đến nay”
(Nguồn: Tham khảo từ website: http://www.scic.vn)

01/01/1970

Tư vấn KPI và C&B tại Aurora Investments Global Limited

Aurora Investments Global Limited ( AIG) –là công ty có trụ sở tại Minaret Drive, Tampa, Florida, Hoa kỳ- chuyên sản xuất và cung ứng sản phẩm quần áo thời trang may sẵn cho các tập đoàn nổi tiếng thế giới như Perry Ellis; Williamson Dickie & Walls, Haggar Clothing, Lanier Clothes .
AIG hiện diện tại Việt Nam từ năm 2000, có văn phòng đại diện tại TPHCM và 2 nhà máy ở Đồng Nai với 1500 lao động chuyên may mặc quần áo thời trang xuất khẩu đi các quốc gia trên thế giới.

Sau 17 năm hoạt động tại Việt Nam, với quy mô ngày càng phát triển, AIG mong muốn thiết lập một hệ thống quản lý nguồn nhân lực khoa học, tiên tiến phù hợp với văn hóa con người và pháp luật Việt Nam.
Sau một thời gian tìm kiếm và làm việc với nhiều công ty tư vấn, AIG quyết định hợp tác với Vietez Việt Nam để triển khai dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc (JD), hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống chính sách trả lương thưởng (C&B).
Phát biểu tại buổi họp kick-off dự án, Mr Teddy – CEO của AIG tin tưởng hệ thống quản trị do Vietez đề xuất khi đưa vào áp dụng sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo AIG điều hành công việc tốt hơn và quản lý được hiệu suất công việc, minh bạch trong đánh giá nhân viên và tưởng thưởng xứng đáng cho người lao động, đảm bảo thu hút, phát triển được đội ngũ nhân sự tài năng đáp ứng chiến lược sản xuất kinh doanh trong dài hạn của AIG.
Với sự phối hợp tích cực của các Managers tại AIG, dự án đang đi đúng deadline và sẽ triển khai áp dụng từ 01/7/2017.

01/01/1970

Quyền chọn cổ phiếu (ESOP) – Nội dung cơ bản của chương trình ESOP (P2)

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH ESOP3 (SO)

1. Xác định tiêu chuẩn thành viên của chương trình

Để bắt đầu chương trình, doanh nghiệp phải xác định nhóm nhân viên nào cần áp dụng chính sách SO và đưa ra các tiêu chuẩn để được cấp quyền chọn mua cổ phần. Do bản chất của chương trình SO là để tạo động lực mạnh mẽ để nhân viên cam kết lâu dài và nỗ lực đưa doanh nghiệp tăng trưởng trong khi số lượng quyền chọn phát hành là hạn chế, nên nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhóm nhân sự chủ chốt. Tuy nhiên cũng có một số doanh nghiệp áp dụng SO cho số đông các nhân viên và khi đó họ tách thành 2 chương trình riêng biệt đó là SO dành cho lãnh đạo và SO cho nhân viên.

2. Thời gian của chương trình

-Thời gian bắt đầu chương trình: Là thời điểm doanh nghiệp ký bản thỏa thuận (offer) quyền chọn cho nhân viên
-Thời hạn kết thúc chương trình: Là thời điểm kết thúc đợt phát hành cổ phiếu lần cuối cho chương trình SO, cũng là thời gian kết thúc của SO.
-Thời điểm trao Quyền chọn (Vested date): Là thời điểm thành viên SO chính thức được trao quyền mua cổ phiếu. Kể từ thời điểm này, số quyền được trao sẽ thuộc về thành viên SO và được chuyển thành cổ phiếu nếu thành viên bỏ tiền ra mua để thực hiện quyền của mình. Thời điểm này thông thường là từng năm
-Thời điểm phát hành cổ phiếu: Là thời điểm doanh nghiệp làm thủ tục với cơ quan quản lý nhà nước để phát hành cổ phiếu cho thành viên SO căn cứ vào tổng số quyền chọn đã được thực hiện theo từng năm của tất cả các thành viên. Sau khi hoàn tất thủ tục phát hành, quyền sở hữu cổ phiếu đã thuộc về từng cá nhân và họ có quyền mua bán tự do để hưởng lợi

3. Số lượng quyền chọn được phát hành
Số lượng quyền chọn phát hành cho 1 chương trình SO thông thường từ 2% -5% trên tổng số cổ phần của doanh nghiệp. Số lượng quyền chọn phát hành (offer) cho mỗi thành viên tùy theo cấp bậc vị trí và mức độ ảnh hưởng của cá nhân đó tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy số lượng quyền chọn offer cho từng thành viên là khác nhau.

4. Số lượng quyền chọn được trao từng năm
Do quyền chọn gắn với kết quả thực hiện công việc (Performance) của từng thành viên, nếu tất cả các thành viên đều đạt kết quả Performance tốt thì số quyền chọn được trao từng năm sẽ tương ứng với số lượng số quyền chọn được phát hành. Trên thực tế số lượng quyền được trao sẽ nhỏ hơn số lượng quyền phát hành do một số nhân viên không đạt được 100% các chỉ tiêu hiệu suất công việc theo từng năm.

5. Giá thực hiện quyền chọn
Do bản chất của SO là giá mua cổ phiếu đã được cam kết từ khi bắt đầu chương trình nên thông thường giá thực hiện sẽ bằng với giá đã cam kết từ khi ký thỏa thuận. Tuy nhiên trong trường hợp thị trường chứng khoán có những biến động khách quan làm suy giảm cả thị trường, thì doanh nghiệp có thể xem xét điều chỉnh giá thực hiện thấp hơn giá đã thỏa thuận khi bắt đầu chương trình để đảm bảo động lực và quyền lợi cho nhân viên.
Cách xác định giá cam kết trong bản thỏa thuận sẽ là dễ dàng đối với các doanh nghiệp đã niêm yết trên thị trường chứng khoán, nhưng đối với những doanh nghiệp chưa niêm yết thì cần thuê một đơn vị trung gian để định giá cổ phiếu.

ÁP DỤNG ESOP3 TẠI VIỆT NAM- MỘT SỐ ĐIỂM CẦN LƯU Ý

Trong những năm gần đây, đã có một số doanh nghiệp Việt Nam áp dụng các chương trình đãi ngộ bằng cổ phiếu và chủ yếu là chương trình cổ phiếu thưởng (ESOP1) và chương trình mua cổ phiếu ưu đãi (ESOP 2). Công ty Cơ điện lạnh (REE) là một điển hình trong việc áp dụng thành công chương trình cổ phiếu thưởng trong giai đoạn từ 2004 – 2008 đã thúc đẩy tăng trưởng hàng năm từ 60% – 94%. Gần đây có Vinamilk và Tập đoàn Masan cũng đã áp dụng ESOP và đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên do cách thức phát hành ESOP đã phát sinh vấn đề tâm lý trong nội bộ, tranh cãi giữa các cổ đông dẫn đến những phản ứng thiếu tích cực. Tại kỳ đại hội cổ đông gần đây nhất của Vinamilk, các cổ đông đã không thông qua chương trình ESOP lần 2 do ban điều hành đề xuất.

Ngược lại, chương trình Quyền chọn cổ phiếu (ESOP3 –SO) lại tạo ra lợi ích cho cả cổ đông lẫn người lao động. Nó là một chương trình chủ đạo trong việc tuyển mộ và giữ chân nhân sự chủ chốt, tạo ràng buộc cam kết lâu dài của nhân sự cấp cao, do đó nó được áp dụng một cách phổ biến ở hầu hết các Tập đoàn lớn tại nhiều quốc gia trên thế giới. Tuy vậy SO vẫn là một hình thức mới ở Việt Nam nên khi áp dụng chương trình này, cần lưu ý một số điểm sau:

1. Lựa chọn nhóm đối tượng áp dụng
Nhu cầu của các chủ doanh nghiệp chính là tạo ra sự cam kết lâu dài của nhân sự cao cấp để đồng hành đưa doanh nghiệp phát triển. Sức mạnh tạo động lực của chương trình SO chính là giải pháp, tuy nhiên không nên áp dụng quá rộng rãi SO cho số đông nhân viên. Khi số lượng cổ phần của chương trình là hạn hẹp, nếu mở rộng đối tương tham gia thì tính hiệu quả của chương trình sẽ giảm đi. Theo khuyến nghị chỉ nên tập trung vào 5%-10% cán bộ lãnh đạo quản lý chủ chốt của doanh nghiệp. Các nhân viên còn lại có thể áp dụng các chương trình ESOP1/ESOP2 hoặc thưởng tiền mặt.

2. Các quy định pháp lý
Hiện nay, Việt Nam chưa có văn bản pháp lý quy định chi tiết cho việc phát hành và quản lý quyền chọn mua cổ phần của các doanh nghiệp. Tuy nhiên với những nguyên tắc khoa học của Chương trình quyền chọn cổ phiếu (SO) và các quy định hiện hành của Luật chứng khoán, Luật doanh nghiệp, các Nghị định Thông tư hướng dẫn thì việc phát hành quyền chọn cổ phần vẫn được Ủy ban chứng khoán nhà nước chấp thuận. Đó là điều kiện thuận lợi cho các Doanh nghiệp Việt Nam áp dung chương trình này. Tuy vậy, doanh nghiệp cũng cần phải chuẩn bị đầy đủ các thủ tục pháp lý liên quan như hồ sơ doanh nghiệp, các văn bản phê duyệt của Đại hội đồng Cổ đông hoặc HĐQT; quy chế SO, các thông báo về thời gian, số lượng cổ phiếu phát hành…

3. Chống pha loãng cổ phiếu, hoặc giảm thu nhập của cổ đông hiện hữu
Mặc dù chương trình SO có những ưu việt vượt trội nhưng cũng giống như các chương trình ESOP khác, khi áp dụng SO cần phải tính đến các trường hợp doanh nghiệp phát hành mới hoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu dẫn đến cổ phiếu bị pha loãng, giá thị trường giảm làm ảnh hưởng đến quyền lợi của thành viên chương trình SO khi phải thực hiện mức giá ban đầu (khi chưa phát hành thêm cổ phần cho cổ đông hiện hữu). Ngược lại, tổng số lượng cổ phần phát hành cho chương trình SO nếu quá lớn sẽ dẫn đến giảm tỷ lệ sở hữu của cổ đông hiện hữu, điều này có thể làm giảm thu nhập trên mỗi cổ phần. Do vậy thông thường tỷ lệ phát hành cổ phần cho chương trình SO thường không quá 5% tổng số cổ phần hiện hữu của doanh nghiệp.

4. Về thuế
Khi phát sinh chênh lệch từ các hoạt động mua bán cổ phần/cổ phiếu của chương trình SO thì người hưởng chênh lệch sẽ phải chịu thuế thu nhập. Hiện này các quy định của Nhà nước về thuế đối với các hoạt động chuyển nhượng cổ phần/cổ phiếu là khá đầy đủ và rõ ràng, nên khi áp dụng SO cần làm rõ nghĩa vụ nộp thuế phát sinh thuộc bên nào trong quan hệ giữa doanh nghiệp và các thành viên của chương trình.

5. Truyền thông về chương trình
Để triển khai thành công chương trình SO, công tác truyền thông của doanh nghiệp là rất quan trọng. Các thành viên cần phải hiểu rõ về lợi ích của chương trình, hiểu mọi điều khoản và cách thức thực hiện quyền chọn. Khi triển khai chương trình nên có một Ban điều hành hoặc nhóm thư ký của chương trình để giải đáp hoặc hỗ trợ các thủ tục pháp lý cho các thành viên SO.

KẾT LUẬN:
Trong lúc vừa phải lo tìm mọi cách kinh doanh để duy trì hoạt động, vừa phải lo giữ chân nhân sự chủ chốt; tiền mặt thì khan hiếm, lợi nhuận ít ỏi thì giải pháp phát hành quyền chọn cổ phần (SO) cho cán bộ chủ chốt sẽ là một gợi ý tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Trong thời kỳ thị trường chứng khoán thê thảm, giá cổ phiếu xuống thấp thì với chương trình SO này sẽ là cơ hội cho những người tài giỏi dám cam kết lâu dài với doanh nghiệp để cùng phát triển và cùng chia xẻ lợi ích khi thị trường chứng khoán khởi sắc. Đây sẽ là một bước đi khôn ngoan cho những doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay.

Ths. Nguyễn Đức Tú-0943 115 268

01/01/1970

Một số Câu hỏi thường gặp khi áp dụng hệ thống KPIs

Trong quá trình triển khai  Tư vấn về BSC&KPI cho các Doanh nghiệp, có một số tình huống thường gặp trong quá trình áp dụng KPI, dưới đây là chia xẻ của Vietez Việt Nam:

Câu hỏi 1: “Tôi có rất nhiều việc phải giao cho nhân viên, tôi thấy việc nào cũng trọng yếu cả, giao quá ít KPI tôi sợ rằng không đủ để đánh giá được họ?”
Trả lời:
• Khi bạn có quá nhiều việc quan trọng cần phải giao cho nhân viên thì có nghĩa là chẳng có việc nào là quan trọng thực sự cả. Luôn luôn có những việc quan trọng hơn việc khác. Để giao được cho nhân viên, Bạn phải là người quyết định điều đó.

• Khi giao quá nhiều KPI trong một kỳ sẽ dẫn đến pha loãng mục tiêu trọng tâm, làm ảnh hưởng đến hiệu suất chung của bộ phận và tổ chức. Để hiệu quả, trong 1 kỳ không nên giao quá 8 KPI.

• Nhân viên của bạn vẫn phải tuân thủ và thực hiện những công việc khác theo bản mô tả công việc (JD) và thậm chí cả những công việc việc phát sinh đột xuất, nhưng hãy đừng để những việc phát sinh nhiều hơn cả việc cốt yếu.

Câu hỏi 2: “Tôi có một vài KPIs rất quan trọng nhưng chưa có căn cứ để đo lường chính xác được, tôi tạm thời giao cho nhân viên và sẽ tìm cách đánh giá sau, tôi làm vậy đúng hay sai?”
Trả lời:
• Bạn làm vậy là sai. Bạn chỉ có thể lựa chọn 1 trong 2 giải pháp: bỏ KPI đó hoặc phải tìm ra căn cứ để đo lường KPI đó một cách phù hợp

• Nếu KPI đó rất quan trọng, thì cần dành thời gian để chuẩn bị hạ tầng cần thiết để đo lường nó. Thực tế mọi vấn đề quan trọng đều có thể đo lường được hoặc ít nhất cũng có thể đánh giá một cách tương đối chính xác được. Chỉ cần có một thước đo rõ ràng bạn có thể sử dụng KPI đó như một công cụ thúc đẩy hiệu suất lao động.

Câu hỏi 3: “Căn cứ nào để thiết lập định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) cho các KPIs mà tôi giao cho nhân viên”
Trả lời: Bạn hãy thực hiện theo các bước sau:
Phương án trước mắt:
• Xác định định mức kế hoạch mà lãnh đạo công ty giao cho đơn vị
• Xác định tổng định mức KH giao cho nhân viên
• Tham khảo định mức năng suất quá khứ
• Tham khảo năng suất thị trường/đối thủ/đối tác (nếu có)
• Thực hiện thiết lập định mức
• Phân bổ tổng định mức KH của bộ phận cho các nhân viên dựa theo chức năng nhiệm vụ, năng lực, mức lương và năng suất lịch sử của nhân viên đó đảm bảo tổng định mức của các nhân viên lớn hơn của Trưởng bộ phận, nhưng lưu ý không quá 10% để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Phương án lâu dài:
Bạn cần phải chuẩn hóa định mức năng suất cho từng hạng mục công việc của đơn vị và của nhân viên để đảm bảo giao Target và đo lường năng suất chính xác. Đây là việc quan trọng trong hoạch định định biên và xác định nguồn lực cần thiết cho việc đạt được năng suất kỳ vòng của tổ chức.

Câu hỏi 4: “ Dự án của tôi kéo dài qua nhiều kỳ đánh giá, làm thế nào tôi có thể xây dựng được cách đo lường trong kỳ đánh giá hiện tại ?”
Trả lời:
Hãy lập kế hoạch cho dự án một cách chi tiết. Chia nhỏ các giai đoạn và đặt mục tiêu cần hoàn thành cho từng giai đoạn đánh giá. Chỉ tiêu KPI liên quan đến dự án sẽ gắn với mục tiêu của giai đoạn tương ứng trong kỳ

Câu hỏi 5: “Nhân viên của tôi mới hoàn thành một phần định mức của KPI kỳ trước, kỳ này tôi phải định mức KPI bao nhiêu ?”
Trả lời:
Tiếp tục giao KPI đó với định mức hiệu suất của kỳ này cộng với định mức còn thiếu của kỳ trước.
Ngoài ra bạn nên hướng dẫn nhân viên rằng nếu hoàn thành định mức KPI cả năm thì cuối năm vẫn sẽ được hưởng mọi quyền lợi về lương thưởng như khi hoàn thành KPI của từng tháng/quý.
Bạn cũng cần quan tâm hỗ trợ nhân viên hoàn thành KPI này trong các kỳ tiếp theo

Câu hỏi 6: “Các nhân viên của tôi cùng thực hiện 1 dự án công việc, tôi phải giao chỉ tiêu hiệu suất cho họ thế nào cho đúng ? ”
Trả lời: bạn hãy thực hiện theo các bước sau
Công tác chuẩn bị
• Xây dựng kế hoạch dự án
• Phân chia các cấu phần của dự án
• Phân công công việc cho từng nhân viên theo cấu phần dự án.
• Lựa chọn người đầu mối
Ứng dụng thiết lập các thước đo
• Trường hợp các cấu phần là độc lập (người thực hiện cấu phần này không tham gia được vào cấu phần khác) thì thước đo riêng biệt gắn với từng cấu phần.
• Trường hợp các cấu phần có mối liên hệ mật thiết với nhau thì sử dụng thước đo chung, tức là tất cả nhân viên đều chịu trách nhiệm thực hiện chung một KPI giống nhau
• Có thể kết hợp cả 2 thước đo trên.

Câu hỏi 7: “ Công việc của đơn vị tôi hay phát sinh đột xuất nên tôi rất bị động trong việc giao KPI cho nhân viên hoặc thiết lập cách thức đo lường ?”
Trả lời
• Phát sinh do chủ quan: Cán bộ lãnh đạo, quản lý đơn vị phải chịu trách nhiệm về vấn đề này.
• Phát sinh do khách quan: Thực hiện điều chỉnh KPI khi cần thiết (đã có quy định đối với các trường hợp điều chỉnh trong quy chế quản lý và đánh giá hiệu suất công việc)

Câu hỏi 8: “ Khi đo lường các KPI như khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ, tôi sợ kết quả phản ánh không khách quan ? ”
Trả lời:
• Để chứng minh chất lượng dịch vụ mà bạn cung cấp cho một ai đó, thì việc lấy ý kiến từ người thụ hưởng dịch vụ chính là giải pháp tối ưu. Nếu bạn chỉ khẳng định là đã cung ứng dịch vụ với chất lượng tốt nhất, tiến độ cao nhất nhưng chỉ nội bộ biết với nhau mà không quan tâm xem người thụ hưởng có hài lòng không thì sẽ là thiếu sót. Do vậy trong thực tế hiện nay, việc khảo sát khách hàng đang được các đơn vị kinh doanh dịch vụ triển khai mạnh mẽ.
• Khi khảo sát người thụ hưởng, có thể sẽ có một số phiếu khảo sát cho kết quả không khách quan do các nguyên nhân:
– Biểu mẫu khảo sát tiêu chí không rõ ràng, cụ thể hoặc có quá ít sự lựa chọn về mức độ đánh giá nên đối tượng được khảo sát đánh giá chưa khách quan; hoặc
– Người thực hiện điền bảng khảo sát bị cảm tính.
• Giải pháp
– Đặt định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) ở mức “tốt” là từ 80% -90%, tức là đã chấp nhận loại trừ 10%-20% yếu tố cảm tính của người được khảo sát.
– Xây dựng bảng khảo sát với các tiêu chí cụ thể, có mô tả ngắn gọn để tất cả mọi người điền bảng khảo sát cùng hiểu một cách thống nhất; chia cấp độ đánh giá từng tiêu chí thành nhiều cấp như xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém tương ứng với các dải điểm từ 1-10 để người điền khảo sát dễ dàng tick hoặc cho điểm. Với cách như vậy thì tỷ lệ chính xác sẽ cao.

TƯ VẤN VIETEZ VIỆT NAM
E-mail: info@vietez.vn |Tel: 0943.115.268

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?