15/11/2017

Đào tạo Lương 3P cho các công ty cổ phần có vốn của SCIC

Ngày 15/3/2017, Vietez Việt Nam phối hợp với Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) tổ chức đào tạo phương pháp thiết kế và trả lương theo 3P cho các công ty cổ phần có vốn góp chi phối của SCIC.
Nhằm tăng cường công tác quản lý của SCIC đến các DN có vốn góp chi phối, giúp các DN cập nhật các thay đổi của chính sách lao động tiền lương góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, SCIC đã phối hợp với các chuyên gia của VietEZ hướng dẫn, trao đổi về cách thức triển khai áp dụng những quy định mới về công tác lao động tiền lương cho hơn 100 học viên bao gồm: Người đại diện vốn nhà nước tại các DN do SCIC quản lý, cán bộ quản lý DN thuộc các Ban Đầu tư SCIC và Người đại diện kiêm nhiệm của SCIC tại các DN có vốn chi phối.

Tại khóa đào tạo, các chuyên gia VietEZ đã giới thiệu về hệ thống trả lương theo nguyên tắc 3P đó là: Trả lương theo vị trí công việc (Position), Trả lương theo năng lực cá nhân (Person) và Trả lương theo hiệu suất công việc (Performance). Các học viên được hướng dẫn các phương pháp thiết kế hệ thống lương theo 3P, cụ thể:
• Đánh giá giá trị công việc để xây dựng thang bảng lương vị trí ( P1)
• Đánh giá phân bậc năng lực nhân viên để trả lương theo năng lực ( P2)
• Đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để trả lương theo năng suất lao động ( P3)
• Thiết lập Quy chế trả lương theo 3P.
Bên cạnh đó, các chuyên gia VietEZ cũng chia xẻ một số sai lầm thường hay gặp phải cũng như kinh nghiệm thực tế trong thiết kế và áp dụng thành công mô hình trả lương 3P tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Ông Hoàng Nguyên Học, Phó Tổng giám đốc phụ trách SCIC cho biết: “Với vai trò là cổ đông của doanh nghiệp, SCIC mong muốn chia sẻ với hệ thống người đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp những kinh nghiệm thực tế, cập nhật những thay đổi của chính sách để hệ thống người đại diện vốn phát huy vai trò của mình giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, từ đó nâng cao hiệu quả và giá trị doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những nội dung hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mà SCIC luôn cố gắng đem đến cho các doanh nghiệp trong danh mục quản lý của SCIC kể từ khi thành lập năm 2005 đến nay”
(Nguồn: Tham khảo từ website: http://www.scic.vn)

15/11/2017

Tư vấn KPI và C&B tại Aurora Investments Global Limited

Aurora Investments Global Limited ( AIG) –là công ty có trụ sở tại Minaret Drive, Tampa, Florida, Hoa kỳ- chuyên sản xuất và cung ứng sản phẩm quần áo thời trang may sẵn cho các tập đoàn nổi tiếng thế giới như Perry Ellis; Williamson Dickie & Walls, Haggar Clothing, Lanier Clothes .
AIG hiện diện tại Việt Nam từ năm 2000, có văn phòng đại diện tại TPHCM và 2 nhà máy ở Đồng Nai với 1500 lao động chuyên may mặc quần áo thời trang xuất khẩu đi các quốc gia trên thế giới.

Sau 17 năm hoạt động tại Việt Nam, với quy mô ngày càng phát triển, AIG mong muốn thiết lập một hệ thống quản lý nguồn nhân lực khoa học, tiên tiến phù hợp với văn hóa con người và pháp luật Việt Nam.
Sau một thời gian tìm kiếm và làm việc với nhiều công ty tư vấn, AIG quyết định hợp tác với Vietez Việt Nam để triển khai dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc (JD), hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống chính sách trả lương thưởng (C&B).
Phát biểu tại buổi họp kick-off dự án, Mr Teddy – CEO của AIG tin tưởng hệ thống quản trị do Vietez đề xuất khi đưa vào áp dụng sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo AIG điều hành công việc tốt hơn và quản lý được hiệu suất công việc, minh bạch trong đánh giá nhân viên và tưởng thưởng xứng đáng cho người lao động, đảm bảo thu hút, phát triển được đội ngũ nhân sự tài năng đáp ứng chiến lược sản xuất kinh doanh trong dài hạn của AIG.
Với sự phối hợp tích cực của các Managers tại AIG, dự án đang đi đúng deadline và sẽ triển khai áp dụng từ 01/7/2017.

15/11/2017

Core Competencies – mô hình quản trị chiến lược về năng suất lao động

Năng lực nguồn nhân lực quyết định năng suất lao động

Hiện nay báo chí và các chuyên gia kinh tế, các nhà quản lý của Việt Nam đang nói nhiều về vấn đề năng suất lao động của Việt Nam. Chủ đề này không những được sự quan tâm của nhiều tổ chức, doanh nghiệp mà còn nằm trên bàn nghị sự của Chính phủ. Tại một buổi gặp mặt với các doanh nhân tiêu biểu đạt giải thưởng Sao vàng Đất Việt, Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng đã đưa ra những phân tích “Trong một sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hiện có đến 52% giá trị gia tăng là vốn, 27-28% là sức lao động. Năng suất tổng hợp như vậy chẳng được là bao. Như vậy thì nói gì đến chuyện cạnh tranh” . Rõ ràng Năng lực (Competencies) nguồn nhân lực quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp; và đây cũng là một khía cạnh để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực quan tâm và thảo luận.

Năng lực cốt lõi (Core competencies)

Năng lực (competence): là một thuật ngữ dùng để chỉ sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi hay những đặc tính khác liên quan trực tiếp đến hiệu suất hay năng suất trong công việc.

Năng lực cốt lõi (Core competencies): là những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi được coi là quan trọng nhất cho tất cả nhân viên của tổ chức, bất kể chức năng hoặc cấp bậc của họ.
Năng lực cốt lõi mô tả ra những kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi của tổ chức để đáp ứng những thách thức cạnh tranh trong tương lai; nói cách khác Năng lực cốt lõi xác định ra nền tảng vững chắc cho khả năng đạt được năng suất kỳ vọng trong tương lai của tổ chức.
Năng lực cốt lõi được mô tả ra và công bố với nhân viên sẽ là sự chia xẻ tốt nhất về những gì được cho là cần thiết đối với tổ chức/bộ phận/cá nhân để cùng nhau đạt được những mục tiêu trong tương lai

Khung Năng lực cốt lõi (core competency framework) gồm 3 nhóm năng lực chính:
• Năng lực cốt lõi chung của tổ chức (core value)
• Năng lực chuyên môn
• Năng lực quản lý/lãnh đạo

Mỗi nhóm sẽ có mốt số năng lực tùy theo đặc thù của từng tổ chức. Mỗi năng lực sẽ được cần mô tả chi tiết theo từng cấp độ (level) năng lực. Thông thường là từ 3 – 5 cấp độ và tăng dần từ 1-5.
Năng lực cốt lõi thường liên kết với hệ thống phân bậc nhân viên, đào tạo quy hoạch (career path) và hệ thống thang bảng lương theo cấp bậc nhân viên.

Ứng dụng Core competencies trong hoạch định, đánh giá và phát triển chất lượng nguồn nhân lực

Chương trình hoạch định và tuyển dụng nhân sự
Core competencies sẽ được sử dụng làm căn cứ để xác định nhu cầu nhân sự và kế hoạch phát triển cho từng bộ phận hay toàn bộ tổ chức; nó được đưa vào tiêu chuẩn năng lực của vị trí tuyển dụng đồng thời làm căn cứ đánh giá lựa chọn ứng viên để đảm bảo rằng những ứng viên được lựa chọn sẽ phù hợp với chiến lược phát triển và đạt những thành công cùng với bộ phận và tổ chức

Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên
Core competencies được mô tả ra và truyền thông tới nhân viên sẽ giúp nhân viên hiểu được những năng lực còn thiếu hoặc những năng lực rất cần thiết đối với vị trí mình đang đảm nhiệm. Phản ứng tự nhiên cũng là mong muốn của tổ chức đó là quá trình tự học hỏi của nhân viên để đạt những chuẩn mực chung của vị trí. Bên cạnh đó tổ chức sẽ có căn cứ để lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện phát triển nhân viên cũng như hỗ trợ họ phát triển những kiến thức kỹ năng liên tục trong quá trình làm việc.

Chương trình đánh giá nhân viên
Core competencies sẽ rất hữu ích cho người quản lý để thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất (KPIs). Bên cạnh việc quản lý và đánh giá hiệu suất công việc (performance management) định kỳ là rất quan trọng, thì việc đánh giá toàn diện nhân viên bằng cách bổ sung các tiêu chí về core competence sẽ đáp ứng được mục tiêu quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Việc đánh giá đố sẽ chỉ ra rằng nhân viên hoàn thành hiệu suất công việc bằng cách nào, cần phát triển bản thân như thế nào để đạt được năng suất kỳ vọng trong tương lai của tổ chức. Ngoài ra đánh giá toàn diện nhân viên về kiến thức và kỹ năng, thái độ hành vi sẽ định hướng cho nhân viên chú trọng hơn vào những giá trị cốt lõi của tổ chức, tạo nên một văn hóa doanh nghiệp đồng nhất.

Chương trình quản lý nghề nghiệp và phát triển đội ngũ Keyperson
Core competencies sẽ thông báo những yêu cầu năng lực còn thiếu đối với các vị trí quan trọng và bản đồ nghề nghiệp (Career path) của họ, đồng thời xác định và phát triển đội ngũ cán bộ chủ chốt theo chiến lược phát triển của công ty, đảm bảo sự tăng cường hay hoạch định trước một đội ngũ kế cận liên kết với chính sách quản trị nhân tài của tổ chức

Chương trình đãi ngộ nhân viên
Ghi nhận thành tích (performance) và thực thi hệ thống các chính sách lương thưởng đãi ngộ dựa trên sự thể hiện về hiệu suất và năng lực là mong muốn của tổ chức và cả nhân viên. Hệ thống chính sách đãi ngộ tốt, công bằng, hợp lý sẽ là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp quản trị được năng suất của tổ chức, gìn giữ và phát triển nhân tài; đồng thời luôn khuyến khích nhân viên thể hiện và phát triển hết các tiềm năng của bản thân.

Kết luận
Core competencies luôn gắn với chiến lược quản trị năng suất lao động của tổ chức. Core competency chỉ có giá trị khi nó thúc đẩy được năng lực hiện tại và liên kết với tầm nhìn chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức; nó phải được thực hiện thông qua các giải pháp như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và quản lý nhân tài. Triển khai các giải pháp này một cách có chiến lược rõ ràng chắc chắn sẽ nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực và cũng là chức năng của những người tư vấn và tổ chức quá trình.

Ths Nguyễn Đức Tú

15/11/2017

Quyền chọn cổ phiếu (ESOP) – Nội dung cơ bản của chương trình ESOP (P2)

NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA MỘT CHƯƠNG TRÌNH ESOP3 (SO)

1. Xác định tiêu chuẩn thành viên của chương trình

Để bắt đầu chương trình, doanh nghiệp phải xác định nhóm nhân viên nào cần áp dụng chính sách SO và đưa ra các tiêu chuẩn để được cấp quyền chọn mua cổ phần. Do bản chất của chương trình SO là để tạo động lực mạnh mẽ để nhân viên cam kết lâu dài và nỗ lực đưa doanh nghiệp tăng trưởng trong khi số lượng quyền chọn phát hành là hạn chế, nên nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhóm nhân sự chủ chốt. Tuy nhiên cũng có một số doanh nghiệp áp dụng SO cho số đông các nhân viên và khi đó họ tách thành 2 chương trình riêng biệt đó là SO dành cho lãnh đạo và SO cho nhân viên.

2. Thời gian của chương trình

-Thời gian bắt đầu chương trình: Là thời điểm doanh nghiệp ký bản thỏa thuận (offer) quyền chọn cho nhân viên
-Thời hạn kết thúc chương trình: Là thời điểm kết thúc đợt phát hành cổ phiếu lần cuối cho chương trình SO, cũng là thời gian kết thúc của SO.
-Thời điểm trao Quyền chọn (Vested date): Là thời điểm thành viên SO chính thức được trao quyền mua cổ phiếu. Kể từ thời điểm này, số quyền được trao sẽ thuộc về thành viên SO và được chuyển thành cổ phiếu nếu thành viên bỏ tiền ra mua để thực hiện quyền của mình. Thời điểm này thông thường là từng năm
-Thời điểm phát hành cổ phiếu: Là thời điểm doanh nghiệp làm thủ tục với cơ quan quản lý nhà nước để phát hành cổ phiếu cho thành viên SO căn cứ vào tổng số quyền chọn đã được thực hiện theo từng năm của tất cả các thành viên. Sau khi hoàn tất thủ tục phát hành, quyền sở hữu cổ phiếu đã thuộc về từng cá nhân và họ có quyền mua bán tự do để hưởng lợi

3. Số lượng quyền chọn được phát hành
Số lượng quyền chọn phát hành cho 1 chương trình SO thông thường từ 2% -5% trên tổng số cổ phần của doanh nghiệp. Số lượng quyền chọn phát hành (offer) cho mỗi thành viên tùy theo cấp bậc vị trí và mức độ ảnh hưởng của cá nhân đó tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy số lượng quyền chọn offer cho từng thành viên là khác nhau.

4. Số lượng quyền chọn được trao từng năm
Do quyền chọn gắn với kết quả thực hiện công việc (Performance) của từng thành viên, nếu tất cả các thành viên đều đạt kết quả Performance tốt thì số quyền chọn được trao từng năm sẽ tương ứng với số lượng số quyền chọn được phát hành. Trên thực tế số lượng quyền được trao sẽ nhỏ hơn số lượng quyền phát hành do một số nhân viên không đạt được 100% các chỉ tiêu hiệu suất công việc theo từng năm.

5. Giá thực hiện quyền chọn
Do bản chất của SO là giá mua cổ phiếu đã được cam kết từ khi bắt đầu chương trình nên thông thường giá thực hiện sẽ bằng với giá đã cam kết từ khi ký thỏa thuận. Tuy nhiên trong trường hợp thị trường chứng khoán có những biến động khách quan làm suy giảm cả thị trường, thì doanh nghiệp có thể xem xét điều chỉnh giá thực hiện thấp hơn giá đã thỏa thuận khi bắt đầu chương trình để đảm bảo động lực và quyền lợi cho nhân viên.
Cách xác định giá cam kết trong bản thỏa thuận sẽ là dễ dàng đối với các doanh nghiệp đã niêm yết trên thị trường chứng khoán, nhưng đối với những doanh nghiệp chưa niêm yết thì cần thuê một đơn vị trung gian để định giá cổ phiếu.

ÁP DỤNG ESOP3 TẠI VIỆT NAM- MỘT SỐ ĐIỂM CẦN LƯU Ý

Trong những năm gần đây, đã có một số doanh nghiệp Việt Nam áp dụng các chương trình đãi ngộ bằng cổ phiếu và chủ yếu là chương trình cổ phiếu thưởng (ESOP1) và chương trình mua cổ phiếu ưu đãi (ESOP 2). Công ty Cơ điện lạnh (REE) là một điển hình trong việc áp dụng thành công chương trình cổ phiếu thưởng trong giai đoạn từ 2004 – 2008 đã thúc đẩy tăng trưởng hàng năm từ 60% – 94%. Gần đây có Vinamilk và Tập đoàn Masan cũng đã áp dụng ESOP và đạt được những thành công nhất định. Tuy nhiên do cách thức phát hành ESOP đã phát sinh vấn đề tâm lý trong nội bộ, tranh cãi giữa các cổ đông dẫn đến những phản ứng thiếu tích cực. Tại kỳ đại hội cổ đông gần đây nhất của Vinamilk, các cổ đông đã không thông qua chương trình ESOP lần 2 do ban điều hành đề xuất.

Ngược lại, chương trình Quyền chọn cổ phiếu (ESOP3 –SO) lại tạo ra lợi ích cho cả cổ đông lẫn người lao động. Nó là một chương trình chủ đạo trong việc tuyển mộ và giữ chân nhân sự chủ chốt, tạo ràng buộc cam kết lâu dài của nhân sự cấp cao, do đó nó được áp dụng một cách phổ biến ở hầu hết các Tập đoàn lớn tại nhiều quốc gia trên thế giới. Tuy vậy SO vẫn là một hình thức mới ở Việt Nam nên khi áp dụng chương trình này, cần lưu ý một số điểm sau:

1. Lựa chọn nhóm đối tượng áp dụng
Nhu cầu của các chủ doanh nghiệp chính là tạo ra sự cam kết lâu dài của nhân sự cao cấp để đồng hành đưa doanh nghiệp phát triển. Sức mạnh tạo động lực của chương trình SO chính là giải pháp, tuy nhiên không nên áp dụng quá rộng rãi SO cho số đông nhân viên. Khi số lượng cổ phần của chương trình là hạn hẹp, nếu mở rộng đối tương tham gia thì tính hiệu quả của chương trình sẽ giảm đi. Theo khuyến nghị chỉ nên tập trung vào 5%-10% cán bộ lãnh đạo quản lý chủ chốt của doanh nghiệp. Các nhân viên còn lại có thể áp dụng các chương trình ESOP1/ESOP2 hoặc thưởng tiền mặt.

2. Các quy định pháp lý
Hiện nay, Việt Nam chưa có văn bản pháp lý quy định chi tiết cho việc phát hành và quản lý quyền chọn mua cổ phần của các doanh nghiệp. Tuy nhiên với những nguyên tắc khoa học của Chương trình quyền chọn cổ phiếu (SO) và các quy định hiện hành của Luật chứng khoán, Luật doanh nghiệp, các Nghị định Thông tư hướng dẫn thì việc phát hành quyền chọn cổ phần vẫn được Ủy ban chứng khoán nhà nước chấp thuận. Đó là điều kiện thuận lợi cho các Doanh nghiệp Việt Nam áp dung chương trình này. Tuy vậy, doanh nghiệp cũng cần phải chuẩn bị đầy đủ các thủ tục pháp lý liên quan như hồ sơ doanh nghiệp, các văn bản phê duyệt của Đại hội đồng Cổ đông hoặc HĐQT; quy chế SO, các thông báo về thời gian, số lượng cổ phiếu phát hành…

3. Chống pha loãng cổ phiếu, hoặc giảm thu nhập của cổ đông hiện hữu
Mặc dù chương trình SO có những ưu việt vượt trội nhưng cũng giống như các chương trình ESOP khác, khi áp dụng SO cần phải tính đến các trường hợp doanh nghiệp phát hành mới hoặc trả cổ tức bằng cổ phiếu cho các cổ đông hiện hữu dẫn đến cổ phiếu bị pha loãng, giá thị trường giảm làm ảnh hưởng đến quyền lợi của thành viên chương trình SO khi phải thực hiện mức giá ban đầu (khi chưa phát hành thêm cổ phần cho cổ đông hiện hữu). Ngược lại, tổng số lượng cổ phần phát hành cho chương trình SO nếu quá lớn sẽ dẫn đến giảm tỷ lệ sở hữu của cổ đông hiện hữu, điều này có thể làm giảm thu nhập trên mỗi cổ phần. Do vậy thông thường tỷ lệ phát hành cổ phần cho chương trình SO thường không quá 5% tổng số cổ phần hiện hữu của doanh nghiệp.

4. Về thuế
Khi phát sinh chênh lệch từ các hoạt động mua bán cổ phần/cổ phiếu của chương trình SO thì người hưởng chênh lệch sẽ phải chịu thuế thu nhập. Hiện này các quy định của Nhà nước về thuế đối với các hoạt động chuyển nhượng cổ phần/cổ phiếu là khá đầy đủ và rõ ràng, nên khi áp dụng SO cần làm rõ nghĩa vụ nộp thuế phát sinh thuộc bên nào trong quan hệ giữa doanh nghiệp và các thành viên của chương trình.

5. Truyền thông về chương trình
Để triển khai thành công chương trình SO, công tác truyền thông của doanh nghiệp là rất quan trọng. Các thành viên cần phải hiểu rõ về lợi ích của chương trình, hiểu mọi điều khoản và cách thức thực hiện quyền chọn. Khi triển khai chương trình nên có một Ban điều hành hoặc nhóm thư ký của chương trình để giải đáp hoặc hỗ trợ các thủ tục pháp lý cho các thành viên SO.

KẾT LUẬN:
Trong lúc vừa phải lo tìm mọi cách kinh doanh để duy trì hoạt động, vừa phải lo giữ chân nhân sự chủ chốt; tiền mặt thì khan hiếm, lợi nhuận ít ỏi thì giải pháp phát hành quyền chọn cổ phần (SO) cho cán bộ chủ chốt sẽ là một gợi ý tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Trong thời kỳ thị trường chứng khoán thê thảm, giá cổ phiếu xuống thấp thì với chương trình SO này sẽ là cơ hội cho những người tài giỏi dám cam kết lâu dài với doanh nghiệp để cùng phát triển và cùng chia xẻ lợi ích khi thị trường chứng khoán khởi sắc. Đây sẽ là một bước đi khôn ngoan cho những doanh nghiệp trong giai đoạn khủng hoảng hiện nay.

Ths. Nguyễn Đức Tú-0943 115 268

15/11/2017

Quyền chọn cổ phiếu (ESOP) – Giải pháp thu hút và giữ nhân sự chủ chốt (P1)

Đãi ngộ Quyền chọn cổ phiếu (ESOP)

Chủ đề thu hút và giữ nhân sự chủ chốt đang được nhắc đến thường xuyên trên các mặt báo ở Việt Nam hiện nay. Khủng hoảng kinh tế dẫn đến trên 100 ngàn doanh nghiệp phá sản hoặc ngừng hoạt động thì tác động của nó đối với thị trường lao động là khủng khiếp. Trong tình hình tài chính khó khăn, dòng tiền mặt hạn chế, áp lực giữ chân nhân sự chủ chốt đối với các chủ doanh nghiệp là hết sức lớn. Đãi ngộ quyền chọn cổ phiếu sẽ là giải pháp hay, một lựa chọn khôn ngoan cho các doanh nghiệp Việt Nam

1. Khái quát về đãi ngộ bằng cổ phiếu

Có sự trùng hợp là một số phương tiện thông tin đại chúng đang nói nhiều về hình thức đãi ngộ bằng cổ phiếu (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) trong thời gian gần đây. Tại Việt Nam, đã có nhiều doanh nghiêp triển khai ESOP rất thành công, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp thất bại, tạo ra bất ổn tâm lý đối với người lao động hoặc tranh cãi giữa các cổ đông. Sự thất bại ở đây có lẽ là do một số doanh nghiệp khi áp dụng nhưng chưa hiểu đúng bản chất của ESOP; hoặc lựa chọn các chương trình ESOP; hoặc triển khai vào thời điểm chưa phù hợp.

Đãi ngộ bằng cổ phiếu là hình thức được sử dụng phổ biến trên thế giới. Có 475/500 công ty trong top 500 công ty lớn nhất thế giới áp dụng các chương trình đãi ngộ cổ phiếu cho nhân viên. Hầu hết các nhân sự chủ chốt của các Tập đoàn lớn như Coca cola, Pepsi Yahoo, Apple, Microsoft, IBM….đều được áp dụng hình thức đãi ngộ này. Chúng ta đã biết rằng Lương của CEO hãng máy tính HP chỉ là 1USD nhưng thu nhập hàng năm là 16 triệu USD chủ yếu đến từ cổ phiếu. Ngay như Steve Jobs- CEO của Apple trước đây cũng chỉ nhận lương tượng trưng là 1USD, nhưng thu nhập đến từ cổ phiếu là 2 tỷ USD trong 6 năm. Như vậy, mục đích của đãi ngộ bằng cổ phiếu trong các doanh nghiệp là nhằm thu hút, giữ chân nhân viên giỏi, tạo động lực mạnh mẽ và gắn lợi ích của người lao động với các cổ đông.

2. Các chương trình đãi ngộ bằng Cổ phiếu

Đãi ngộ bằng cổ phiếu cho nhân viên có một số chương trình cơ bản như:
• Chương trình cổ phiếu thưởng (ESOP 1)
• Chương trình mua cổ phiếu ưu đãi (ESOP 2)
• Chương trình quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP 3)

Các chương trình ESOP 1 và ESOP 2 được áp dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều năm qua cho dù nội dung chương trình ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Điểm chung của hai chương trình ESOP 1 và ESOP 2 là người lao động phải dùng tiền mặt ngay từ đầu để mua cổ phiếu; hoặc doanh nghiệp phải bỏ tiền mặt mua cổ phiếu quỹ hay tạo lập quỹ cổ phiếu từ lợi nhuận của doanh nghiệp để thưởng hoặc bán cho nhân viên. Đây chính là điểm hạn chế của 2 chương trình ESOP 1 và ESOP 2 trong bối cảnh áp lực thiếu tiền mặt của cả doanh nghiệp và người lao động trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay.

Chương trình ESOP 3 có những ưu điểm khác biệt đó là đãi ngộ cho nhân viên mà không tạo áp lực về tiền măt cho cả doanh nghiệp và người lao động, hơn nữa nó gắn lợi ích của nhân viên với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

3. Bản chất của chương trình Quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP3)

Chương trình Quyền chọn cổ phiếu (Employee Stock Option Program – ESOP /SO) là một hình thức tiêu biểu của chính sách đãi ngộ bằng cổ phiếu được áp dụng tại hầu hết ở các Tập đoàn lớn tại nhiều quốc gia như Mỹ, Anh, Australia, Canada…Do đặc điểm của SO là các thành viên của chương trình được hưởng lợi ích khi giá cổ phiếu của doanh nghiệp tăng lên trong tương lai, trong khi họ không phải bỏ tiền mặt ra mua cổ phiếu ngay từ đầu, nó gắn liền với kết quả công việc của mỗi nhân viên và kết quả sản xuất kinh doanh của cả doanh nghiệp, vì thế mà tính tích cực của chương trình này đã được khẳng định rộng rãi trong nhiều thập kỷ qua ở các Tập đoàn lớn trên thế giới.

Bản chất của chương trình SO được hiểu đơn giản qua thí dụ: Ngày 05/01/2016 Doanh nghiệp (A) ký với nhân viên (B) một thỏa thuận cam kết phát hành cho B quyền được mua 1.000.000 cổ phiếu, chia đều ra trong vòng 5 năm với giá là X đồng/1 cổ phiếu và giá này không thay đổi trong suốt 5 năm của chương trình. Tại thời điểm từng năm, nếu B thấy giá cổ phiếu của A trên thị trường cao hơn giá thỏa thuận được quyền mua ban đầu thì bỏ tiền mặt ra thực hiện quyền mua và bán để hưởng chênh lệch. Nếu B kỳ vọng giá cổ phiếu của A có thể sẽ tiếp tục tăng cao trong những năm tới thì có thể để dành quyền đến 4 hoặc 5 năm mới thực hiện mua để hưởng lợi cao hơn. Trong trường hợp rủi ro giá cổ phiếu của A qua từng năm thấp hơn hoặc bằng so với thời điểm 05/01/2016 thì B không thực hiện quyền mua, trong trường hợp này cả B và A đều chẳng thiệt hại đồng nào. Như vậy với chương trình này cả người mua và người bán đều được hưởng lợi khi giá cổ phiếu tăng và không thiệt hai gì khi giá cổ phiếu giảm và không bao giờ phải lo lắng đến câu chuyện tiền mặt.
Để được hưởng lợi ích thì cả A và B phải nỗ lực làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng tăng, do vậy A sẽ gắn số lượng quyền được thực hiện của B theo từng năm với hiệu suất công việc (Performance) của nhân viên, và B có động lực để làm việc tốt. Đây chính là đòn bẩy mạnh mẽ giúp cho doanh nghiệp ngày càng tăng trưởng.

Ths. Nguyễn Đức Tú

(Còn tiếp Phần 2: Nội dung cơ bản của chương trình đãi ngộ ESOP3)

15/11/2017

BSC & KPI – Những sai lầm thường gặp (Phần 1)

“Nói thì dễ, làm mới khó” là những câu “than thở” mà chúng ta thường được nghe các chủ doanh nghiệp, các Giám đốc nhân sự chia sẻ về việc áp dụng hệ thống quản trị theo Balanced ScoreCard (BSC) và Key Performance Indicator (KPI). Vậy tại sao 1 trong 75 phát minh vĩ đại nhất trong lĩnh vực quản trị của thế kỷ 20 (Theo Bain & Company) – một công cụ quản trị chiến lược & hiệu suất đã được khẳng định tính hiệu quả ở nhiều quy mô doanh nghiệp, trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và ở rất nhiều các nước trên thế giới, khi áp dụng tại Việt Nam lại gặp khó khăn đến vậy? Bài viết này, tác giả không kỳ vọng có thể trình bày lại toàn bộ các vấn đề về BSC & KPI một cách hệ thống mà chỉ mong muốn chia sẻ những bài học về những sai lầm và những kinh nghiệm đúc rút được từ quá trình thực tiễn ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay với hy vọng sẽ hỗ trợ được phần nào cho các tổ chức đang tìm hiểu nghiên cứu và dự định sẽ ứng dụng hệ thống này.

ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM – NHỮNG SAI LẦM THƯỜNG GẶP

Trước tiên, chúng ta cần khẳng định rằng hệ thống BSC & KPI không hề có lỗi về những thất bại của các doanh nghiệp trong việc ứng dụng nó. Những sai lầm phổ biến thường đến và phát sinh trong chính quá trình vận hành và triển khai hệ thống, hay nói một cách cụ thể hơn nó phát sinh từ chính những vấn đề nội tại của doanh nghiệp và từ chính sự vận dụng một cách máy móc trong khi chưa nắm bắt được những yếu tố thuộc về bản chất, cốt lõi của hệ thống, cụ thể như sau:

1.Doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng
Ai cũng biết BSC&KPI bên cạnh vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này bản chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để ứng dụng thành công BSC&KPI mỗi doanh nghiệp tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hơi. Nhưng có lẽ vấn đề này lại là khâu yếu nhất tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Nhiều Tổng Giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, dài hạn được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn. Và một lẽ tất yếu khi không có một đích đến cụ thể thì đi đường nào cũng không thể đến đích; và đương nhiên khi đó BSC&KPI có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả như mong muốn bởi chính những người sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thước đo cụ thể nào.

2.Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
Dịch nguyên nghĩa từ tiếng anh KPI có nghĩa là chỉ số hiệu suất cốt yếu. Tuy nhiên ở nhiều doanh nghiệp hiện nay KPI được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng của các bộ phận và cá nhân được giao theo từng thời kỳ. Cách hiểu như vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ tổ chức khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ chức, doanh nghiệp. Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi không được làm rõ thì đương nhiên cái sai lầm được đổ lỗi cho một hệ thống mới áp dụng.

3.Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời”
Hãy hình dung hình ảnh của một đàn chim bay về phương Nam tránh rét, chúng luôn tới được đích bởi chúng có một con đầu đàn đủ sức đưa đường dẫn lối, nhưng quan trọng hơn là bởi mỗi cá thể trong đó đều được truyền tải đích đến cuối cùng của mình. BSC&KPI chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn với độ ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức. Quay lại với hình ảnh đàn chim di cư, khi những con đầu đàn bay đúng hướng nhưng phía sau chúng là một đội ngũ rối loạn không có đích đến, chắc chắn đàn chim này không thể bay tới đích.

4.Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC&KPI
“Không có hiệu quả gì cả”, “công cụ này không phù hợp với doanh nghiệp của tôi”, nhiều chủ doanh đã thốt ra như vậy sau 1 năm thậm chí là 6 tháng triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI. Bất kỳ môt hệ thống nào cũng cần phải có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi đó là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phương thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó vai trò của con người là trung tâm. Xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng nó sao cho phù hợp với đặc thù riêng có của tổ chức mình là cả một quá trình. Do đó đừng vội vàng kết luận về hiệu quả của một công cụ khi bạn chưa cho nó đủ thời gian phát huy tác dụng hay thậm chí còn chưa sử dụng hết các công năng của nó. Có một doanh nghiệp triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI vào hoạt động quản trị chiến lược và quản lý hiệu suất công việc, đồng thời thay đổi cơ chế trả lương theo 3P. Chỉ trong vòng 6 tháng đã đem lại những kết quả rõ nét, năng suất lao động của hầu hết các bộ phận được cải thiện, cá biệt có những bộ phận gia tăng gấp ba lần. Tuy nhiên mọi vấn đề phức tạp lại phát sinh từ một quyết định thiếu tính toán và theo lối mòn cũ của TGĐ. Sau kỳ đánh giá 6 tháng một Trưởng phòng không đạt KPIs được giao nhưng thay vì áp dụng những chế tài với đối tượng không hoàn thành KPI, TGĐ công ty lại quyết định điều chỉnh các chỉ tiêu của 6 tháng trước đó để thay đổi kết quả thực hiện của vị Trưởng phòng đó và lẽ tất yếu đã làm “méo mó” cả hệ thống. Một nét “văn hóa KPI” đang được hình thành tại doanh nghiệp này phút chốc có nguy cơ sụp đổ khi những nguyên tắc và chuẩn mực bị phá vỡ. Hệ thống BSC&KPI đang ứng dụng bỗng trở thành không hiệu quả khi việc điều chỉnh chỉ tiêu trở nên phổ biến. Điều đó minh chứng cho sự thiếu kiên trì trong việc ứng dụng BSC&KPI và mức độ quyết liệt khi triển khai thực hiện.

5.Thiếu hệ thống thu thập thông tin
BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn. Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biệp pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng BSC&KPI nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó

6.Thiếu sự phân cấp trong hoạt động
Thói quen quan liêu, ôm đồm của người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị chứ không chỉ riêng BSC&KPI. Sự thiếu phân cấp, phân quyền trong hoạt động quản lý doanh nghiệp khiến mọi quyết định, mọi kết quả đánh giá trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng.

Ths. Đào Hải Anh – Phó TGĐ Vietez Việt Nam

(Còn tiếp Phần 2: BSC & KPI, một số kinh nghiệm để triển khai thành công)

14/02/2018

Một số Câu hỏi thường gặp khi áp dụng hệ thống KPIs

Trong quá trình triển khai  Tư vấn về BSC&KPI cho các Doanh nghiệp, có một số tình huống thường gặp trong quá trình áp dụng KPI, dưới đây là chia xẻ của Vietez Việt Nam:

Câu hỏi 1: “Tôi có rất nhiều việc phải giao cho nhân viên, tôi thấy việc nào cũng trọng yếu cả, giao quá ít KPI tôi sợ rằng không đủ để đánh giá được họ?”
Trả lời:
• Khi bạn có quá nhiều việc quan trọng cần phải giao cho nhân viên thì có nghĩa là chẳng có việc nào là quan trọng thực sự cả. Luôn luôn có những việc quan trọng hơn việc khác. Để giao được cho nhân viên, Bạn phải là người quyết định điều đó.

• Khi giao quá nhiều KPI trong một kỳ sẽ dẫn đến pha loãng mục tiêu trọng tâm, làm ảnh hưởng đến hiệu suất chung của bộ phận và tổ chức. Để hiệu quả, trong 1 kỳ không nên giao quá 8 KPI.

• Nhân viên của bạn vẫn phải tuân thủ và thực hiện những công việc khác theo bản mô tả công việc (JD) và thậm chí cả những công việc việc phát sinh đột xuất, nhưng hãy đừng để những việc phát sinh nhiều hơn cả việc cốt yếu.

Câu hỏi 2: “Tôi có một vài KPIs rất quan trọng nhưng chưa có căn cứ để đo lường chính xác được, tôi tạm thời giao cho nhân viên và sẽ tìm cách đánh giá sau, tôi làm vậy đúng hay sai?”
Trả lời:
• Bạn làm vậy là sai. Bạn chỉ có thể lựa chọn 1 trong 2 giải pháp: bỏ KPI đó hoặc phải tìm ra căn cứ để đo lường KPI đó một cách phù hợp

• Nếu KPI đó rất quan trọng, thì cần dành thời gian để chuẩn bị hạ tầng cần thiết để đo lường nó. Thực tế mọi vấn đề quan trọng đều có thể đo lường được hoặc ít nhất cũng có thể đánh giá một cách tương đối chính xác được. Chỉ cần có một thước đo rõ ràng bạn có thể sử dụng KPI đó như một công cụ thúc đẩy hiệu suất lao động.

Câu hỏi 3: “Căn cứ nào để thiết lập định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) cho các KPIs mà tôi giao cho nhân viên”
Trả lời: Bạn hãy thực hiện theo các bước sau:
Phương án trước mắt:
• Xác định định mức kế hoạch mà lãnh đạo công ty giao cho đơn vị
• Xác định tổng định mức KH giao cho nhân viên
• Tham khảo định mức năng suất quá khứ
• Tham khảo năng suất thị trường/đối thủ/đối tác (nếu có)
• Thực hiện thiết lập định mức
• Phân bổ tổng định mức KH của bộ phận cho các nhân viên dựa theo chức năng nhiệm vụ, năng lực, mức lương và năng suất lịch sử của nhân viên đó đảm bảo tổng định mức của các nhân viên lớn hơn của Trưởng bộ phận, nhưng lưu ý không quá 10% để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Phương án lâu dài:
Bạn cần phải chuẩn hóa định mức năng suất cho từng hạng mục công việc của đơn vị và của nhân viên để đảm bảo giao Target và đo lường năng suất chính xác. Đây là việc quan trọng trong hoạch định định biên và xác định nguồn lực cần thiết cho việc đạt được năng suất kỳ vòng của tổ chức.

Câu hỏi 4: “ Dự án của tôi kéo dài qua nhiều kỳ đánh giá, làm thế nào tôi có thể xây dựng được cách đo lường trong kỳ đánh giá hiện tại ?”
Trả lời:
Hãy lập kế hoạch cho dự án một cách chi tiết. Chia nhỏ các giai đoạn và đặt mục tiêu cần hoàn thành cho từng giai đoạn đánh giá. Chỉ tiêu KPI liên quan đến dự án sẽ gắn với mục tiêu của giai đoạn tương ứng trong kỳ

Câu hỏi 5: “Nhân viên của tôi mới hoàn thành một phần định mức của KPI kỳ trước, kỳ này tôi phải định mức KPI bao nhiêu ?”
Trả lời:
Tiếp tục giao KPI đó với định mức hiệu suất của kỳ này cộng với định mức còn thiếu của kỳ trước.
Ngoài ra bạn nên hướng dẫn nhân viên rằng nếu hoàn thành định mức KPI cả năm thì cuối năm vẫn sẽ được hưởng mọi quyền lợi về lương thưởng như khi hoàn thành KPI của từng tháng/quý.
Bạn cũng cần quan tâm hỗ trợ nhân viên hoàn thành KPI này trong các kỳ tiếp theo

Câu hỏi 6: “Các nhân viên của tôi cùng thực hiện 1 dự án công việc, tôi phải giao chỉ tiêu hiệu suất cho họ thế nào cho đúng ? ”
Trả lời: bạn hãy thực hiện theo các bước sau
Công tác chuẩn bị
• Xây dựng kế hoạch dự án
• Phân chia các cấu phần của dự án
• Phân công công việc cho từng nhân viên theo cấu phần dự án.
• Lựa chọn người đầu mối
Ứng dụng thiết lập các thước đo
• Trường hợp các cấu phần là độc lập (người thực hiện cấu phần này không tham gia được vào cấu phần khác) thì thước đo riêng biệt gắn với từng cấu phần.
• Trường hợp các cấu phần có mối liên hệ mật thiết với nhau thì sử dụng thước đo chung, tức là tất cả nhân viên đều chịu trách nhiệm thực hiện chung một KPI giống nhau
• Có thể kết hợp cả 2 thước đo trên.

Câu hỏi 7: “ Công việc của đơn vị tôi hay phát sinh đột xuất nên tôi rất bị động trong việc giao KPI cho nhân viên hoặc thiết lập cách thức đo lường ?”
Trả lời
• Phát sinh do chủ quan: Cán bộ lãnh đạo, quản lý đơn vị phải chịu trách nhiệm về vấn đề này.
• Phát sinh do khách quan: Thực hiện điều chỉnh KPI khi cần thiết (đã có quy định đối với các trường hợp điều chỉnh trong quy chế quản lý và đánh giá hiệu suất công việc)

Câu hỏi 8: “ Khi đo lường các KPI như khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ, tôi sợ kết quả phản ánh không khách quan ? ”
Trả lời:
• Để chứng minh chất lượng dịch vụ mà bạn cung cấp cho một ai đó, thì việc lấy ý kiến từ người thụ hưởng dịch vụ chính là giải pháp tối ưu. Nếu bạn chỉ khẳng định là đã cung ứng dịch vụ với chất lượng tốt nhất, tiến độ cao nhất nhưng chỉ nội bộ biết với nhau mà không quan tâm xem người thụ hưởng có hài lòng không thì sẽ là thiếu sót. Do vậy trong thực tế hiện nay, việc khảo sát khách hàng đang được các đơn vị kinh doanh dịch vụ triển khai mạnh mẽ.
• Khi khảo sát người thụ hưởng, có thể sẽ có một số phiếu khảo sát cho kết quả không khách quan do các nguyên nhân:
– Biểu mẫu khảo sát tiêu chí không rõ ràng, cụ thể hoặc có quá ít sự lựa chọn về mức độ đánh giá nên đối tượng được khảo sát đánh giá chưa khách quan; hoặc
– Người thực hiện điền bảng khảo sát bị cảm tính.
• Giải pháp
– Đặt định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) ở mức “tốt” là từ 80% -90%, tức là đã chấp nhận loại trừ 10%-20% yếu tố cảm tính của người được khảo sát.
– Xây dựng bảng khảo sát với các tiêu chí cụ thể, có mô tả ngắn gọn để tất cả mọi người điền bảng khảo sát cùng hiểu một cách thống nhất; chia cấp độ đánh giá từng tiêu chí thành nhiều cấp như xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém tương ứng với các dải điểm từ 1-10 để người điền khảo sát dễ dàng tick hoặc cho điểm. Với cách như vậy thì tỷ lệ chính xác sẽ cao.

TƯ VẤN VIETEZ VIỆT NAM
E-mail: info@vietez.vn |Tel: 0943.115.268

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?