Tài nguyên

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:

• Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
• Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
• Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
• Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.

Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.

Một số khái niệm khác

“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.

• Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình.
• Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự
• Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.

Vậy Quản trị nguồn nhân lực là gì?

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của họ.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty.

Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:

• Chức năng hoạch định
• Chức năng tổ chức
• Chức năng lãnh đạo
• Chức năng kiểm tra

Quản trị nguồn nhân lực như thế nào?

Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói. “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị”. Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này. Mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực.

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

• Phân tích công việc
• Tuyển dụng nhân viên
• Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.

Tháng 5 năm 2010, khi dự một buổi hội thảo chủ đề “High Performance Culture” với diễn giả Mr. Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, chúng tôi đã bị cuốn hút ở ngay những lời đầu tiên của ông ấy: “Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất (Performance) của tổ chức”.Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên

Sứ mệnh của Mircrosoft (MS) là: “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”.  Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. MS có 06 giá trị cho tất cả các nhân viên.

• Liêm chính & Trung thực
• Cởi mở và tôn trọng
• Sẵn sàng chấp nhận thách thức
• Niềm đam mê
• Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
• Phát triển bản thân

Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất (KPI) của mình mỗi người Nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu KPI của công ty với mục tiêu từng nhân viên

Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được công việc của họ. Các chỉ tiêu KPI của họ phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng tất cả các nhân viên phải đặt KPI của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 05 chương trình:

• Quản lý hiệu suất (KPI) của nhân viên
• Đánh giá và khen thưởng.
• Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
• Phát triển kỹ năng quản lý
• Xây dựng môi trường làm việc

Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên bản cam kết mục tiêu (PBC-personal business commitment)  hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện và mọi người không muốn thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo quản lý ở đây rất quan trọng.

Người lãnh đạo khi giao KPI cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được các lý lẽ để thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và người quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.

3. Đánh giá hiệu suất (KPI)

Tại MS, các cam kết mục tiêu KPI được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất công việc (KPI) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.

Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để có những ý kiến đánh giá chính thức về KPI và mức độ phát triển năng lực (CCF) của nhân viên và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên. Nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà còn phải lấy các ý kiến nhận xét từ các bộ phân khác và có các cuộc họp với nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên

Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả thực hiện công việc (KPI).

Ở MS, không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện KPI của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành KPI thì người quản lý mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành KPI của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết đề được xuất phát từ một mục tiêu chung đó là của công ty. Ở các MS, ngoài lương thưởng thì họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO các tập đoàn lớn trên thế giới chỉ là 1USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.

5. Phát triển đội ngũ nhân viên

Ở MS  thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent management) và Phát triển nghề nghiệp (Career development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies Framework – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu KPI về tài chính thì chỉ tiêu KPI phát triển của người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian  cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Chúng ta đứng thứ thứ 75 trên 133, trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông tin đại chúng của Việt Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến nguyên nhân và lỗi lớn chính là hệ thống giáo dục đào tạo yếu kém của Việt Nam.

Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi cá nhân tạo ra năng suất của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào Năng lực (CCF) bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi ; và Động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ). Như vậy để phát triển một năng suất lao động cao cho tổ chức thì phải chú trọng vào phát triển hiệu suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Có rất nhiều CEO luôn nói rằng: Con người là tài sản quan trọng và giá trị nhất của doanh nghiệp. Thế nhưng những hành động để phát huy giá trị và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.

Tại các DN Việt Nam :

• Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
• Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản.
• Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất lao động đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm : thiết kết Cơ cấu tổ chức – xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ – Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của của chung đội ngũ Lãnh đạo quản lý.
• Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu hiệu suất không cao, mục tiêu đôi khi không nhất quán, thường thay đổi, không có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
• Quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất công việc (KPI) tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm không bài bản, khoa học và logic hoặc không được quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận

Các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể ngay lập tức quản trị hiệu suất được như MS hay các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, trách nhiệm chính là của đội ngũ quản lý, Lãnh đạo doanh nghiệp.

Tôi rất tâm đắc với Mr. Christophe Desriac khi ông kết thúc buổi nói chuyện: “Một điều cuối cùng mà tôi muốn nói rằng ” Thái độ của người quản lý, Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng lên văn hóa làm việc năng suất cao của Microsoft”.

Ths Nguyễn Đức Tú – CEO Vietez Việt Nam

Giáo sư Dave Ulrich mở đầu bài thuyết trình của mình bằng việc phác họa những thực tiễn cạnh tranh mới đang diễn ra trên khắp toàn cầu.

Theo ông, Việt Nam với vị trí là một trong số 11 quốc gia mới nổi kế tiếp (theo sau các nước thuộc khối BRIC gồm Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc…), hơn bao giờ hết cần phải đặt ra câu hỏi “Lợi thế cạnh tranh của quốc gia sẽ đến từ những nguồn nào?” để có thể hoạch định một chiến lược phát triển hiệu quả cho mình. Ông cũng cho rằng trong bối cảnh này, có thể thấy rằng vấn đề nhân lực và nhân tài chính là một nguồn “tài nguyên” quan trọng góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho quốc gia và doanh nghiệp bên cạnh các lợi thế khác vẫn thường được nhắc đến như chiến lược, tài chính, công nghệ…

Theo Dave Ulrich, đây không phải là một câu chuyện quá mới mẻ với quốc gia cũng như doanh nghiệp. Tuy nhiên, để có thể “đánh thức” được nguồn tài nguyên vô cùng to lớn ấy, cần phải “định nghĩa lại” nhân lực và nhân tài. Ai sẽ được gọi là “nhân tài”? Làm thế nào để xác định đúng và khơi dậy được nguồn tài nguyên ấy? Đầu tư cho nhân tài là cần thiết, nhưng làm thể nào để đầu tư đúng và đo lường được hiệu quả của việc đầu tư cho yếu tố vô hình này? Trong suốt bài trình bày của mình, Giáo sư Dave Ulrich đã lần lượt đưa ra những góc nhìn của mình cho những câu hỏi này, những câu hỏi mà ông cho rằng cần được đặt ra và trả lời thấu đáo để câu chuyện nhân tài không chỉ dừng lại ở những khẩu hiệu như “hiền tài là nguyên khí quốc gia” hay “nhân tài là tài sản quý giá nhất của tổ chức”…

Sau khi nghiệm thu kết thúc dự án tư vấn JD, KPI và C&B tại Resource Vietnam Company (RVC), từ ngày 3/7/2017 đến 10/7/2017 Vietez Việt Nam đã tổ chức đào tạo truyền thông áp dụng hệ thống KPI và C&B mới cho các Managers và người lao động của RVC tại khu vực TPHCM và Đà Nẵng.

Cũng giống như các Doanh nghiệp khác tại Việt Nam, trước khi áp dung một hệ thống quản trị mới thì Managers và người lao động đều có tâm trạng băn khoăn. Chính vì vậy việc đào tạo cho các Managers hiểu và có thể áp dụng được hệ thống quản lý mới cho team của mình là rất quan trọng. Mặc dù hệ thống KPI đã được thiết kế chi tiết, policy rõ ràng, dễ sử dụng nhưng các tình huống phát sinh trong thực tế của mỗi team lại khác nhau, đòi hỏi người quản lý phải hiểu cặn kẽ và thành thục trong việc lựa chon KPIs, đặt Targets và Trọng số từng KPI một cách hợp lý để đạt được performance của Team. Bên cạnh đó, việc truyền thông tới tất cả người lao động của RVC về hệ thống KPI, và chính sách lương thưởng đãi ngộ mới sẽ giúp người lao động có động lực để cùng với các Managers hoàn thành tốt các mục tiêu của team.
Tại các buổi đào tạo truyền thông về KPI và C&B ở khu vực TPHCM và Đà Nẵng, Mr Teddy – CEO RVC là người giải đáp rất nhiều câu hỏi về hệ thống KPI và C&B với các Managers và người lao động thay cho Vietez Việt Nam. Điều chúng tôi ngạc nhiên là sự am hiểu một cách tường tận về KPI của Mr Teddy, từ cách chuyển tải các mục tiêu chiến lược của RVC xuống đến từng team và từng nhân viên, cách đặt các KPI như thế nào cho từng giai đoạn là hợp lý, cách sử dụng hệ thống công thức tính toán KPI…. cho đến việc lý giải những tình huống đặc thù để chứng minh rằng KPI đó là khả thi đối với nhân viên. Ví dụ, nhân viên QA/QC đăt câu hỏi là với KPI “Thời gian phản hồi khách hàng” trước đây cam kết với KH là 24h, nay đặt KPI với target là trong vòng tối đa 12h là quá áp lực đối với nhân viên, Mr Teddy đã giải thích rằng chiến lược của RVC là nâng cao chất lượng Customer service, Khách hàng thì ở Mỹ, mà giờ (time) của Mỹ ngược 100% với Việt Nam ( ngày Việt Nam là đêm của Mỹ ) nên cần phản hồi ngay trong ngày thì hôm sau Khách hàng sẽ nhận được report, nếu nhân viên RVC hôm sau mới phản hồi thì 1 ngày sau nữa mới tới được Khách hàng là quá chậm. Để hỗ trợ nhân viên đạt KPI, RVC sẽ set up công cụ phần mềm cập nhật thông tin, số liệu để rút ngắn thời gian tác nghiệp, như trước đây cần 4 giờ làm report thì nay chỉ cần 30 phút là có thể hoàn thành report và phản hồi khách hàng ngay trong ngày.
Với lý giải trên đây của Mr Teddy chúng ta cũng thấy rằng, KPI bên cạnh là công cụ set up và quản trị các mục tiêu, nó cũng giúp chỉ ra cho Doanh nghiệp những điểm cần thiện để cải thiện nâng cao năng suất lao động, và Mr Teddy đúng là một chuyên gia về KPI !

Kết thúc dự án tư vấn KPI và C&B này, RVC sẽ tiếp tục hợp tác với Vietez Việt Nam xây dựng phần mềm KPI online để quản lý và đo lường hiệu suất một cách xuyên suốt từ công ty tới từng nhân viên, rút ngắn thời gian đánh giá nhân sự, đảm bảo quản lý được hiệu suất hàng ngày ngay cả trên Smartphone. Người Manager có thể đi công tác bất cứ đâu trên thế giới đều theo dõi và đánh giá được KPI của nhân viên. Với Hệ thống như vậy, Mr Teddy tin tưởng rằng sẽ hỗ rất nhiều cho công tác quản trị điều hành của các managers RVC.

Sau khi áp dụng hiệu quả hệ thống BSC&KPI do Vietez tư vấn , tại chương trình sơ kết 6 tháng đầu năm 2018 SUNGROUP đã đánh giá lại các đối tác tư vấn cho Sungroup và quyết định tiếp tục lựa chon Vietez Việt Nam để để triển khai dự án tư vấn BSC&KPI cho SUNPQ.

SUNPQ là đơn vị đại diện cho SUNGROUP là chủ đầu tư phát triển các dự án tại Phú Quốc như: JW Marriott Phu Quoc Emerald Bay; Premier Village Phu Quoc Resort; Premier Residences Phu Quoc Emerald Bay; Sun Premier Village Kem Beach Resort; Dự án cáp treo Hòn Thơm; Cáp treo Tây Ninh và dự án Cột cờ Cà Mau…với tổng mức đầu tư hàng chục ngàn tỷ đồng.

Ngày 14/8/2018, Vietez đã triển khai dự án BSC&KPI tại SunPQ bao gồm 15 đơn trực thuộc với khoảng 80 jobs trong thời gian 3 tháng.  Anh Phạm Quốc Quân – Phó Tổng giám đốc Tập đoàn phụ trách khu vực phía nam tin tưởng với kinh nghiệm đã triển khai thành công dự án tương tự tại SUNEC, Vietez sẽ nắm bắt đặc thù và đưa ra các giải pháp phù hợp để triển khai dự án tại SUNPQ hiệu quả, giúp nâng cao năng lực quản trị điều hành của SUNPQ, quản lý đánh giá hiệu suất công việc của CBNV rõ ràng hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lược Tập đoàn giao.

Phương pháp chuẩn mực quốc tế, sản phẩm có tính ứng dụng cao và dễ dàng áp dụng đã tạo nên giá trị thực sự cho DN, Vietez chắc chắn sẽ là đối tác tin cây của SUNGROUP trong các dự án tiếp theo.