08/23/2017

Vietez tiếp tục triển khai dự án tư vấn BSC&KPI thứ 2 tại SUNGROUP

Sau khi áp dụng hiệu quả hệ thống BSC&KPI do Vietez tư vấn , tại chương trình sơ kết 6 tháng đầu năm 2018 SUNGROUP đã đánh giá lại các đối tác tư vấn cho Sungroup và quyết định tiếp tục lựa chon Vietez Việt Nam để để triển khai dự án tư vấn BSC&KPI cho SUNPQ.

SUNPQ là đơn vị đại diện cho SUNGROUP là chủ đầu tư phát triển các dự án tại Phú Quốc như: JW Marriot Phu Quoc Emerald Bay; Premier Village Phu Quoc Resort; Premier Residences Phu Quoc Emerald Bay; Sun Premier Village Kem Beach Resort; Dự án cáp treo Hòn Thơm; Cáp treo Tây Ninh và dự án Cột cờ Cà Mau…với tổng mức đầu tư hàng chục ngàn tỷ đồng.

Ngày 14/8/2018, Vietez đã triển khai dự án BSC&KPI tại SunPQ bao gồm 15 đơn trực thuộc với khoảng 80 jobs trong thời gian 3 tháng.  Anh Phạm Quốc Quân – Phó Tổng giám đốc Tập đoàn phụ trách khu vực phía nam tin tưởng với kinh nghiệm đã triển khai thành công dự án tương tự tại SUNEC, Vietez sẽ nắm bắt đặc thù và đưa ra các giải pháp phù hợp để triển khai dự án tại SUNPQ hiệu quả, giúp nâng cao năng lực quản trị điều hành của SUNPQ, quản lý đánh giá hiệu suất công việc của CBNV rõ ràng hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lược Tập đoàn giao.

Phương pháp chuẩn mực quốc tế, sản phẩm có tính ứng dụng cao và dễ dàng áp dụng đã tạo nên giá trị thực sự cho DN, Vietez chắc chắn sẽ là đối tác tin cây của SUNGROUP trong các dự án tiếp theo.

 

 

08/23/2017

Triển khai thành công dự án tư vấn JD, KPI và lương thưởng tại TODIMAX

Công ty cổ phần điện máy Việt Nam (Todimax) tiền thân là Tổng Công ty Điên máy,  một doanh nghiệp hàng đầu của Bộ công  thương được thành lập từ năm 1958, có quan hệ thương mại với các hãng uy tín trên thế giới và là một đối tác truyền thống, tin cậy của bạn hàng trong nước.

Hoạt động sản xuất kinh doanh  chính bao gồm các lĩnh vực:

– Xuất nhập khẩu và kinh doanh hàng điện máy, Kim khí tiêu dùng, phương tiện đi lại, thiết bị viễn thông …

– Sản xuất, gia công lắp ráp hàng điện tử,điện máy.

– Gia công sản xuất phụ tùng xe máy, lắp ráp xe gắn máy.

– Kinh doanh máy móc, thiết bị phương tiện vận tải và thiết bị phụ trợ, nguyên liệu, loại màu, kim loại đen, hóa chất

– Cho thuê văn phòng làm việc, kho hàng …

– Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước đầu tư sản xuất các loại hàng hóa và vật tư tiêu dùng

Để nâng cao hoạt động quản trị điều hành, tạo động lực cho người lao động, nâng cao năng suất lao động, Tháng 1/2018, Todimax đã lựa chọn và hợp tác với Vietez Việt Nam triển khai dự án xây dựng hệ thống bản mô tả công việc (JD), hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống lương thưởng (C&B) áp dụng cho 100% CBNV tại 10 đơn vị phòng ban, xí nghiệp và chi nhánh.

Sau 06 tháng triển khai xây dựng và áp dụng, tại buổi họp tổng kết ngày 13/7/2018 giữa HĐQT, Ban TGĐ Todimax với Vietez Việt Nam, Ông Nguyễn Văn Trung- Tổng giám đốc đã phát biểu: “Hệ thống lương thưởng và đánh giá hiệu suất công việc mới này áp dụng đến từng người lao động theo chuẩn mực, rất tường minh, rõ ràng chứ không cào bằng như trước đây. Qua hệ thống này, người lao động sẽ có động lực để làm việc trách nhiệm hơn, tăng suất lao động”. Vietez sẽ tiếp tục hỗ trợ Todimax trong suốt quá trình áp dụng để đảm bảo hiệu quả tối đa của hệ thống KPI và lương thưởng đã xây dựng.

08/23/2017

Vai trò của người Lãnh đạo với sự thành công của hệ thống KPI

Tháng 5 năm 2010, khi dự một buổi hội thảo chủ đề “High Performance Culture” với diễn giả Mr. Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, chúng tôi đã bị cuốn hút ở ngay những lời đầu tiên của ông ấy: “Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất (Performance) của tổ chức”.Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên

Sứ mệnh của Mircrosoft (MS) là: “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”.  Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. MS có 06 giá trị cho tất cả các nhân viên.

  • Liêm chính & Trung thực
  • Cởi mở và tôn trọng
  • Sẵn sàng chấp nhận thách thức
  • Niềm đam mê
  • Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
  • Phát triển bản thân

Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất (KPI) của mình mỗi người Nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu KPI của công ty với mục tiêu từng nhân viên

Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được công việc của họ. Các chỉ tiêu KPI của họ phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng tất cả các nhân viên phải đặt KPI của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 05 chương trình:

  • Quản lý hiệu suất (KPI) của nhân viên
  • Đánh giá và khen thưởng.
  • Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
  • Phát triển kỹ năng quản lý
  • Xây dựng môi trường làm việc

Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên bản cam kết mục tiêu (PBC-personal business commitment)  hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện và mọi người không muốn thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo quản lý ở đây rất quan trọng.

Người lãnh đạo khi giao KPI cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được các lý lẽ để thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và người quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.

3. Đánh giá hiệu suất (KPI)

Tại MS, các cam kết mục tiêu KPI được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất công việc (KPI) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.

Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để có những ý kiến đánh giá chính thức về KPI và mức độ phát triển năng lực (CCF) của nhân viên và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên. Nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà còn phải lấy các ý kiến nhận xét từ các bộ phân khác và có các cuộc họp với nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên

Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả thực hiện công việc (KPI).

Ở MS, không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện KPI của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành KPI thì người quản lý mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành KPI của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết đề được xuất phát từ một mục tiêu chung đó là của công ty. Ở các MS, ngoài lương thưởng thì họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO các tập đoàn lớn trên thế giới chỉ là 1USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.

5. Phát triển đội ngũ nhân viên

Ở MS  thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent management) và Phát triển nghề nghiệp (Career development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies Framework – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu KPI về tài chính thì chỉ tiêu KPI phát triển của người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian  cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Chúng ta đứng thứ thứ 75 trên 133, trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông tin đại chúng của Việt Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến nguyên nhân và lỗi lớn chính là hệ thống giáo dục đào tạo yếu kém của Việt Nam.

Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi cá nhân tạo ra năng suất của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào Năng lực (CCF) bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi ; và Động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ). Như vậy để phát triển một năng suất lao động cao cho tổ chức thì phải chú trọng vào phát triển hiệu suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Có rất nhiều CEO luôn nói rằng: Con người là tài sản quan trọng và giá trị nhất của doanh nghiệp. Thế nhưng những hành động để phát huy giá trị và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.

Tại các DN Việt Nam :

  • Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
  • Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản.
  • Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất lao động đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm : thiết kết Cơ cấu tổ chức – xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ – Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của của chung đội ngũ Lãnh đạo quản lý.
  • Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu hiệu suất không cao, mục tiêu đôi khi không nhất quán, thường thay đổi, không có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
  • Quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất công việc (KPI) tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm không bài bản, khoa học và logic hoặc không được quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận

Các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể ngay lập tức quản trị hiệu suất được như MS hay các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, trách nhiệm chính là của đội ngũ quản lý, Lãnh đạo doanh nghiệp.

Tôi rất tâm đắc với Mr. Christophe Desriac khi ông kết thúc buổi nói chuyện: “Một điều cuối cùng mà tôi muốn nói rằng ” Thái độ của người quản lý, Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng lên văn hóa làm việc năng suất cao của Microsoft.

Ths Nguyễn Đức Tú – CEO Vietez Việt Nam

08/23/2017

Quản trị nhân sự là gì?

Ngày nay người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng… mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người.

Nhưng quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ?

Một vị giám đốc từng nói: Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài điều: đó là về con người, tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của con người trong hoạt động sản xuất – kinh doanh.

Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực.

Vì thế, có thể nói quản trị nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt. Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”; còn Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được.

Chức năng quản trị nguồn nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa, hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

Nhân sự phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai. Quản trị nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên v.v… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện của môi trường.

Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.

Ðiều đáng lưu ý, mối quan tâm cơ bản của tất cả các nhà quản trị là thực hiện 2 nguyên tắc mối liên hệ công việc và con người – công việc phải phù hợp.

-Mối quan hệ công việc: nền tảng của quản trị có hiệu quả nguồn nhân lực yêu cầu rằng tất cả các quyết định nhân sự phải được dựa trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ: đó là tiêu chuẩn sử dụng trong thuê mướn, đánh giá, thăng thưởng nhân viên phải ràng buộc chặt chẽ với thực hiện công việc.

-Cốt lõi của mối quan hệ công việc là con người -công việc phải phù hợp: đó là quá trình bố trí nhân viên phù hợp, đáp ứng với yêu cầu công việc. Những nhà quản trị nhân sự giỏi là người phát hiện ra những kỹ năng của nhân viên, hiểu biết về tính khí của nhân viên để bố trí phù hợp với yêu cầu tiêu chuẩn công việc. Một khi con người được sắp xếp, bố trí tương xứng với công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện với hiệu quả cao và đạt được sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì được những nhân viên có hiệu quả ở mức cao và hạ thấp sự vắng mặt.

Chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:

-Chức năng hoạch định

-Chức năng tổ chức

-Chức năng lãnh đạo

-Chức năng kiểm tra

Nhiều người xem các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành 1 cách từ từ để 1 việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này, các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị”. Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực.

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

(1) Phân tích công việc

(2) Tuyển dụng nhân viên

(3) Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

(4) Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.

(Nguồn tham khảo)

08/23/2017

Quyền chọn cổ phiếu (ESOP) – Giải pháp thu hút và giữ nhân sự chủ

Đãi ngộ Quyền chọn cổ phiếu (ESOP)

Chủ đề thu hút và giữ nhân sự chủ chốt đang được nhắc đến thường xuyên trên các mặt báo ở Việt Nam hiện nay. Khủng hoảng kinh tế dẫn đến trên 100 ngàn doanh nghiệp phá sản hoặc ngừng hoạt động thì tác động của nó đối với thị trường lao động là khủng khiếp. Trong tình hình tài chính khó khăn, dòng tiền mặt hạn chế, áp lực giữ chân nhân sự chủ chốt đối với các chủ doanh nghiệp là hết sức lớn. Đãi ngộ quyền chọn cổ phiếu sẽ là giải pháp hay, một lựa chọn khôn ngoan cho các doanh nghiệp Việt Nam

  1. Khái quát về đãi ngộ bằng cổ phiếu

Có sự trùng hợp là một số phương tiện thông tin đại chúng đang nói nhiều về hình thức đãi ngộ bằng cổ phiếu (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) trong thời gian gần đây. Tại Việt Nam, đã có nhiều doanh nghiêp triển khai ESOP rất thành công, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp thất bại, tạo ra bất ổn tâm lý đối với người lao động hoặc tranh cãi giữa các cổ đông. Sự thất bại ở đây có lẽ là do một số doanh nghiệp khi áp dụng nhưng chưa hiểu đúng bản chất của ESOP; hoặc lựa chọn các chương trình ESOP; hoặc triển khai vào thời điểm chưa phù hợp.

Đãi ngộ bằng cổ phiếu là hình thức được sử dụng phổ biến trên thế giới. Có 475/500 công ty trong top 500 công ty lớn nhất thế giới áp dụng các chương trình đãi ngộ cổ phiếu cho nhân viên. Hầu hết các nhân sự chủ chốt của các Tập đoàn lớn như Coca cola, Pepsi Yahoo, Apple, Microsoft, IBM….đều được áp dụng hình thức đãi ngộ này. Chúng ta đã biết rằng Lương của CEO hãng máy tính HP chỉ là 1USD nhưng thu nhập hàng năm là 16 triệu USD chủ yếu đến từ cổ phiếu. Ngay như Steve Jobs- CEO của Apple trước đây cũng chỉ nhận lương tượng trưng là 1USD, nhưng thu nhập đến từ cổ phiếu là 2 tỷ USD trong 6 năm. Như vậy, mục đích của đãi ngộ bằng cổ phiếu trong các doanh nghiệp là nhằm thu hút, giữ chân nhân viên giỏi, tạo động lực mạnh mẽ và gắn lợi ích của người lao động với các cổ đông.

  1. Các chương trình đãi ngộ bằng Cổ phiếu

Đãi ngộ bằng cổ phiếu cho nhân viên có một số chương trình cơ bản như:
• Chương trình cổ phiếu thưởng (ESOP 1)
• Chương trình mua cổ phiếu ưu đãi (ESOP 2)
• Chương trình quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP 3)

Các chương trình ESOP 1 và ESOP 2 được áp dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều năm qua cho dù nội dung chương trình ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Điểm chung của hai chương trình ESOP 1 và ESOP 2 là người lao động phải dùng tiền mặt ngay từ đầu để mua cổ phiếu; hoặc doanh nghiệp phải bỏ tiền mặt mua cổ phiếu quỹ hay tạo lập quỹ cổ phiếu từ lợi nhuận của doanh nghiệp để thưởng hoặc bán cho nhân viên. Đây chính là điểm hạn chế của 2 chương trình ESOP 1 và ESOP 2 trong bối cảnh áp lực thiếu tiền mặt của cả doanh nghiệp và người lao động trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay.

Chương trình ESOP 3 có những ưu điểm khác biệt đó là đãi ngộ cho nhân viên mà không tạo áp lực về tiền măt cho cả doanh nghiệp và người lao động, hơn nữa nó gắn lợi ích của nhân viên với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

  1. Bản chất của chương trình Quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP3)

Chương trình Quyền chọn cổ phiếu (Employee Stock Option Program – ESOP /SO) là một hình thức tiêu biểu của chính sách đãi ngộ bằng cổ phiếu được áp dụng tại hầu hết ở các Tập đoàn lớn tại nhiều quốc gia như Mỹ, Anh, Australia, Canada…Do đặc điểm của SO là các thành viên của chương trình được hưởng lợi ích khi giá cổ phiếu của doanh nghiệp tăng lên trong tương lai, trong khi họ không phải bỏ tiền mặt ra mua cổ phiếu ngay từ đầu, nó gắn liền với kết quả công việc của mỗi nhân viên và kết quả sản xuất kinh doanh của cả doanh nghiệp, vì thế mà tính tích cực của chương trình này đã được khẳng định rộng rãi trong nhiều thập kỷ qua ở các Tập đoàn lớn trên thế giới.

Bản chất của chương trình SO được hiểu đơn giản qua thí dụ: Ngày 05/01/2016 Doanh nghiệp (A) ký với nhân viên (B) một thỏa thuận cam kết phát hành cho B quyền được mua 1.000.000 cổ phiếu, chia đều ra trong vòng 5 năm với giá là X đồng/1 cổ phiếu và giá này không thay đổi trong suốt 5 năm của chương trình. Tại thời điểm từng năm, nếu B thấy giá cổ phiếu của A trên thị trường cao hơn giá thỏa thuận được quyền mua ban đầu thì bỏ tiền mặt ra thực hiện quyền mua và bán để hưởng chênh lệch. Nếu B kỳ vọng giá cổ phiếu của A có thể sẽ tiếp tục tăng cao trong những năm tới thì có thể để dành quyền đến 4 hoặc 5 năm mới thực hiện mua để hưởng lợi cao hơn. Trong trường hợp rủi ro giá cổ phiếu của A qua từng năm thấp hơn hoặc bằng so với thời điểm 05/01/2016 thì B không thực hiện quyền mua, trong trường hợp này cả B và A đều chẳng thiệt hại đồng nào. Như vậy với chương trình này cả người mua và người bán đều được hưởng lợi khi giá cổ phiếu tăng và không thiệt hai gì khi giá cổ phiếu giảm và không bao giờ phải lo lắng đến câu chuyện tiền mặt.
Để được hưởng lợi ích thì cả A và B phải nỗ lực làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng tăng, do vậy A sẽ gắn số lượng quyền được thực hiện của B theo từng năm với hiệu suất công việc (Performance) của nhân viên, và B có động lực để làm việc tốt. Đây chính là đòn bẩy mạnh mẽ giúp cho doanh nghiệp ngày càng tăng trưởng.

Ths. Nguyễn Đức Tú

(Còn tiếp Phần 2:  Nội dung cơ bản của chương trình đãi ngộ ESOP3)

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?