08/23/2017

Vai trò của người Lãnh đạo với sự thành công của hệ thống KPI

Tháng 5 năm 2010, khi dự một buổi hội thảo chủ đề “High Performance Culture” với diễn giả Mr. Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, chúng tôi đã bị cuốn hút ở ngay những lời đầu tiên của ông ấy: “Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất (Performance) của tổ chức”.Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên

Sứ mệnh của Mircrosoft (MS) là: “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”.  Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. MS có 06 giá trị cho tất cả các nhân viên.

  • Liêm chính & Trung thực
  • Cởi mở và tôn trọng
  • Sẵn sàng chấp nhận thách thức
  • Niềm đam mê
  • Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
  • Phát triển bản thân

Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất (KPI) của mình mỗi người Nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu KPI của công ty với mục tiêu từng nhân viên

Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được công việc của họ. Các chỉ tiêu KPI của họ phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng tất cả các nhân viên phải đặt KPI của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 05 chương trình:

  • Quản lý hiệu suất (KPI) của nhân viên
  • Đánh giá và khen thưởng.
  • Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
  • Phát triển kỹ năng quản lý
  • Xây dựng môi trường làm việc

Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên bản cam kết mục tiêu (PBC-personal business commitment)  hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện và mọi người không muốn thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo quản lý ở đây rất quan trọng.

Người lãnh đạo khi giao KPI cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được các lý lẽ để thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và người quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.

3. Đánh giá hiệu suất (KPI)

Tại MS, các cam kết mục tiêu KPI được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất công việc (KPI) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.

Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để có những ý kiến đánh giá chính thức về KPI và mức độ phát triển năng lực (CCF) của nhân viên và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên. Nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà còn phải lấy các ý kiến nhận xét từ các bộ phân khác và có các cuộc họp với nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên

Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả thực hiện công việc (KPI).

Ở MS, không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện KPI của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành KPI thì người quản lý mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành KPI của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết đề được xuất phát từ một mục tiêu chung đó là của công ty. Ở các MS, ngoài lương thưởng thì họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO các tập đoàn lớn trên thế giới chỉ là 1USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.

5. Phát triển đội ngũ nhân viên

Ở MS  thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent management) và Phát triển nghề nghiệp (Career development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies Framework – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu KPI về tài chính thì chỉ tiêu KPI phát triển của người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian  cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Chúng ta đứng thứ thứ 75 trên 133, trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông tin đại chúng của Việt Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến nguyên nhân và lỗi lớn chính là hệ thống giáo dục đào tạo yếu kém của Việt Nam.

Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi cá nhân tạo ra năng suất của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào Năng lực (CCF) bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi ; và Động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ). Như vậy để phát triển một năng suất lao động cao cho tổ chức thì phải chú trọng vào phát triển hiệu suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Có rất nhiều CEO luôn nói rằng: Con người là tài sản quan trọng và giá trị nhất của doanh nghiệp. Thế nhưng những hành động để phát huy giá trị và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.

Tại các DN Việt Nam :

  • Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
  • Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản.
  • Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất lao động đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm : thiết kết Cơ cấu tổ chức – xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ – Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của của chung đội ngũ Lãnh đạo quản lý.
  • Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu hiệu suất không cao, mục tiêu đôi khi không nhất quán, thường thay đổi, không có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
  • Quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất công việc (KPI) tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm không bài bản, khoa học và logic hoặc không được quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận

Các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể ngay lập tức quản trị hiệu suất được như MS hay các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, trách nhiệm chính là của đội ngũ quản lý, Lãnh đạo doanh nghiệp.

Tôi rất tâm đắc với Mr. Christophe Desriac khi ông kết thúc buổi nói chuyện: “Một điều cuối cùng mà tôi muốn nói rằng ” Thái độ của người quản lý, Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng lên văn hóa làm việc năng suất cao của Microsoft.

Ths Nguyễn Đức Tú – CEO Vietez Việt Nam

08/23/2017

Kinh nghiệm áp dụng KPI tại RVC – HCM

Sau khi nghiệm thu kết thúc dự án tư vấn JD, KPI và C&B tại Resource Vietnam Company (RVC), từ ngày 3/7/2017 đến 10/7/2017 Vietez Việt Nam đã tổ chức đào tạo truyền thông áp dụng hệ thống KPI và C&B mới cho các Managers và người lao động của RVC tại khu vực TPHCM và Đà Nẵng.


Cũng giống như các Doanh nghiệp khác tại Việt Nam, trước khi áp dung một hệ thống quản trị mới thì Managers và người lao động đều có tâm trạng băn khoăn. Chính vì vậy việc đào tạo cho các Managers hiểu và có thể áp dụng được hệ thống quản lý mới cho team của mình là rất quan trọng. Mặc dù hệ thống KPI đã được thiết kế chi tiết, policy rõ ràng, dễ sử dụng nhưng các tình huống phát sinh trong thực tế của mỗi team lại khác nhau, đòi hỏi người quản lý phải hiểu cặn kẽ và thành thục trong việc lựa chon KPIs, đặt Targets và Trọng số từng KPI một cách hợp lý để đạt được performance của Team. Bên cạnh đó, việc truyền thông tới tất cả người lao động của RVC về hệ thống KPI, và chính sách lương thưởng đãi ngộ mới sẽ giúp người lao động có động lực để cùng với các Managers hoàn thành tốt các mục tiêu của team.
Tại các buổi đào tạo truyền thông về KPI và C&B ở khu vực TPHCM và Đà Nẵng, Mr Teddy – CEO RVC là người giải đáp rất nhiều câu hỏi về hệ thống KPI và C&B với các Managers và người lao động thay cho Vietez Việt Nam. Điều chúng tôi ngạc nhiên là sự am hiểu một cách tường tận về KPI của Mr Teddy, từ cách chuyển tải các mục tiêu chiến lược của RVC xuống đến từng team và từng nhân viên, cách đặt các KPI như thế nào cho từng giai đoạn là hợp lý, cách sử dụng hệ thống công thức tính toán KPI…. cho đến việc lý giải những tình huống đặc thù để chứng minh rằng KPI đó là khả thi đối với nhân viên. Ví dụ, nhân viên QA/QC đăt câu hỏi là với KPI “Thời gian phản hồi khách hàng” trước đây cam kết với KH là 24h, nay đặt KPI với target là trong vòng tối đa 12h là quá áp lực đối với nhân viên, Mr Teddy đã giải thích rằng chiến lược của RVC là nâng cao chất lượng Customer service, Khách hàng thì ở Mỹ, mà giờ (time) của Mỹ ngược 100% với Việt Nam ( ngày Việt Nam là đêm của Mỹ ) nên cần phản hồi ngay trong ngày thì hôm sau Khách hàng sẽ nhận được report, nếu nhân viên RVC hôm sau mới phản hồi thì 1 ngày sau nữa mới tới được Khách hàng là quá chậm. Để hỗ trợ nhân viên đạt KPI, RVC sẽ set up công cụ phần mềm cập nhật thông tin, số liệu để rút ngắn thời gian tác nghiệp, như trước đây cần 4 giờ làm report thì nay chỉ cần 30 phút là có thể hoàn thành report và phản hồi khách hàng ngay trong ngày.
Với lý giải trên đây của Mr Teddy chúng ta cũng thấy rằng, KPI bên cạnh là công cụ set up và quản trị các mục tiêu, nó cũng giúp chỉ ra cho Doanh nghiệp những điểm cần thiện để cải thiện nâng cao năng suất lao động, và Mr Teddy đúng là một chuyên gia về KPI !

Kết thúc dự án tư vấn KPI và C&B này, RVC sẽ tiếp tục hợp tác với Vietez Việt Nam xây dựng phần mềm KPI online để quản lý và đo lường hiệu suất một cách xuyên suốt từ công ty tới từng nhân viên, rút ngắn thời gian đánh giá nhân sự, đảm bảo quản lý được hiệu suất hàng ngày ngay cả trên Smartphone. Người Manager có thể đi công tác bất cứ đâu trên thế giới đều theo dõi và đánh giá được KPI của nhân viên. Với Hệ thống như vậy, Mr Teddy tin tưởng rằng sẽ hỗ rất nhiều cho công tác quản trị điều hành của các managers RVC.

08/23/2017

Triển khai thành công dự án tư vấn JD, KPI và lương thưởng tại TODIMAX

Công ty cổ phần điện máy Việt Nam (Todimax) tiền thân là Tổng Công ty Điên máy,  một doanh nghiệp hàng đầu của Bộ công  thương được thành lập từ năm 1958, có quan hệ thương mại với các hãng uy tín trên thế giới và là một đối tác truyền thống, tin cậy của bạn hàng trong nước.

Hoạt động sản xuất kinh doanh  chính bao gồm các lĩnh vực:

– Xuất nhập khẩu và kinh doanh hàng điện máy, Kim khí tiêu dùng, phương tiện đi lại, thiết bị viễn thông …

– Sản xuất, gia công lắp ráp hàng điện tử,điện máy.

– Gia công sản xuất phụ tùng xe máy, lắp ráp xe gắn máy.

– Kinh doanh máy móc, thiết bị phương tiện vận tải và thiết bị phụ trợ, nguyên liệu, loại màu, kim loại đen, hóa chất

– Cho thuê văn phòng làm việc, kho hàng …

– Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước đầu tư sản xuất các loại hàng hóa và vật tư tiêu dùng

Để nâng cao hoạt động quản trị điều hành, tạo động lực cho người lao động, nâng cao năng suất lao động, Tháng 1/2018, Todimax đã lựa chọn và hợp tác với Vietez Việt Nam triển khai dự án xây dựng hệ thống bản mô tả công việc (JD), hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống lương thưởng (C&B) áp dụng cho 100% CBNV tại 10 đơn vị phòng ban, xí nghiệp và chi nhánh.

Sau 06 tháng triển khai xây dựng và áp dụng, tại buổi họp tổng kết ngày 13/7/2018 giữa HĐQT, Ban TGĐ Todimax với Vietez Việt Nam, Ông Nguyễn Văn Trung- Tổng giám đốc đã phát biểu: “Hệ thống lương thưởng và đánh giá hiệu suất công việc mới này áp dụng đến từng người lao động theo chuẩn mực, rất tường minh, rõ ràng chứ không cào bằng như trước đây. Qua hệ thống này, người lao động sẽ có động lực để làm việc trách nhiệm hơn, tăng suất lao động”. Vietez sẽ tiếp tục hỗ trợ Todimax trong suốt quá trình áp dụng để đảm bảo hiệu quả tối đa của hệ thống KPI và lương thưởng đã xây dựng.

08/23/2017

Vietez tiếp tục triển khai dự án tư vấn BSC&KPI thứ 2 tại SUNGROUP

Sau khi áp dụng hiệu quả hệ thống BSC&KPI do Vietez tư vấn , tại chương trình sơ kết 6 tháng đầu năm 2018 SUNGROUP đã đánh giá lại các đối tác tư vấn cho Sungroup và quyết định tiếp tục lựa chon Vietez Việt Nam để để triển khai dự án tư vấn BSC&KPI cho SUNPQ.

SUNPQ là đơn vị đại diện cho SUNGROUP là chủ đầu tư phát triển các dự án tại Phú Quốc như: JW Marriot Phu Quoc Emerald Bay; Premier Village Phu Quoc Resort; Premier Residences Phu Quoc Emerald Bay; Sun Premier Village Kem Beach Resort; Dự án cáp treo Hòn Thơm; Cáp treo Tây Ninh và dự án Cột cờ Cà Mau…với tổng mức đầu tư hàng chục ngàn tỷ đồng.

Ngày 14/8/2018, Vietez đã triển khai dự án BSC&KPI tại SunPQ bao gồm 15 đơn trực thuộc với khoảng 80 jobs trong thời gian 3 tháng.  Anh Phạm Quốc Quân – Phó Tổng giám đốc Tập đoàn phụ trách khu vực phía nam tin tưởng với kinh nghiệm đã triển khai thành công dự án tương tự tại SUNEC, Vietez sẽ nắm bắt đặc thù và đưa ra các giải pháp phù hợp để triển khai dự án tại SUNPQ hiệu quả, giúp nâng cao năng lực quản trị điều hành của SUNPQ, quản lý đánh giá hiệu suất công việc của CBNV rõ ràng hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu chiến lược Tập đoàn giao.

Phương pháp chuẩn mực quốc tế, sản phẩm có tính ứng dụng cao và dễ dàng áp dụng đã tạo nên giá trị thực sự cho DN, Vietez chắc chắn sẽ là đối tác tin cây của SUNGROUP trong các dự án tiếp theo.

 

 

08/23/2017

Dự án khảo sát lương Doanh nghiệp

1. Giới thiệu
Trong  hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính, vấn đề lương thưởng luôn là một chủ đề rất nóng đối với người sử dụng lao động và người lao động quan tâm. Đặc biệt các vấn đề này rất nóng bỏng ở doanh nghiệp vừa và nhỏ. Với mong muốn được chia sẻ thắc mắc cùng các doanh nghiệp, cộng đồng Nhân sự từ lâu đã ấp ủ mong muốn có 1 báo cáo khảo sát tiền lương gắn với các doanh nghiệp tại Việt Nam, nhất là báo cáo gắn với các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau nhiều thời gian chuẩn bị, và thí điểm, Công ty cổ phần tư vấn Vietez quyết định tiến hành xây dựng Báo cáo Khảo sát lương 2014. Khảo sát được tiến hành thông qua bảng hỏi đơn giản thu thập các thông tin về mức thu nhập bình quân, các chế độ phụ cấp, tiền thưởng và một số chế độ khác của doanh nghiệp.
Khảo sát hướng tới các doanh nghiệp nhỏ và vừa hoạt động trong ngành, với các chức danh được đề xuất bởi các cán bộ nhân sự hoạt động trong từng ngành nghề có liên quan.

2. Mục tiêu của báo cáo
Báo cáo cung cấp các thông tin về kết cấu thu nhập, mức lương trung bình trả cho các chức danh công việc trong ngành. Các thông tin là cơ sở để cán bộ nhân sự làm căn cứ xây dựng và điều chỉnh chính sách trả lương tại doanh nghiệp mình. Các chức danh khảo sát tập trung chủ yếu vào lao động qua đào tạo.
Do thời gian chạy khảo sát ngắn (3 tháng), và do đây là lần đầu được thực hiện báo cáo trên diện rộng (10 lĩnh vực), nên kết quả của báo cáo đáp ứng được khoảng 70% mục tiêu đề ra của nhóm khảo sát.

3. Nhóm chuyên gia thực hiện
Chủ trì: Ths Nguyễn Đức Tú và các Chuyên gia có kinh nghiệm lâu năm trực tiếp làm trong lĩnh vực quản trị Nhân sự.
Điều phối: Nguyễn Hùng Cường

4. HƯỚNG DẪN CÁCH ĐỌC KHẢO SÁT
4.1. Hướng dẫn cách phân loại bậc nhân viên (trả lời câu hỏi phân biệt nhân viên mới vào nghề và lâu năm như thế nào ?).

Ví dụ: nhân viên bậc 1 là người chỉ:
– xác định và giải quyết vấn đề
– thực hiện công việc dưới sự chỉ huy cấp trên
– tuân thủ hướng dẫn công việc và các hướng dẫn khác
– đánh giá công việc và các đánh giá khác theo phạm vi cá nhân
(nhân viên bậc 1 có thể tương đương với nhân viên mới vào nghề hoặc 1 năm làm việc)
nhân viên bậc 2 là người :
– xác định và giải quyết vấn đề
– thực hiện công việc dưới sự chỉ huy cấp trên
– chủ động một phần công việc
– đánh giá công việc và các đánh giá khác theo phạm vi cá nhân
nhân viên bậc 2 có thể tương đương với nhân viên đã vào nghề hoặc > 2 năm công việc

VV…….

4.2. Phân loại tư cách tham gia:
– Chính thức : tham gia với vai trò đại diện doanh nghiệp (công ty) và đồng ý công khai tên doanh nghiệp trong bản báo cáo.
– Phi chính thức : tham gia với vai trò đại diện doanh nghiệp (công ty) nhưng không đồng ý công khai tên doanh nghiệp trong bản báo cáo
– Khác: tham gia với vai trò cung cấp thông tin đối chiếu, thông tin không đầy đủ cho khảo sát ( ví dụ vị trí kinh doanh, kỹ sư, kỹ thuật …)

4.3. Thuật ngữ:
Min: giá trị thấp nhất của một tập số liệu xuất hiện trong dữ liệu khảo sát.
Aver: giá trị trung bình của một tập số liệu là tổng giá trị của tất cả các số hạng trong tập số liệu đó chia cho số lượng số hạng thuộc tập số liệu đó. Giá trị trung bình về tiền lương của một nhóm đối tượng thường được gọi là lương trung bình.
Max: giá trị cao nhất của một tập số liệu xuất hiện trong dữ liệu khảo sát.
Tổng thu nhập bình quân chưa trừ các khoản/ tháng (1000 VND): là bình quân mức thu nhập của vị trí trong vòng 12 tháng . Thu nhập bao gồm cả lương và các khoản thu khác ngoài lương.
Thưởng hoàn thành công việc cuối kỳ kinh doanh (1000 VND): là mức thưởng khi hết kỳ kinh doanh
Tổng thu nhập thực nhận bình quân / tháng (1000 VND) : là bình quân mức thu nhập thực nhận của vị trí trong vòng 12 tháng. Thu nhập đã trừ đi các khoản phải đóng bắt buộc như bảo hiểm …
Số tiền phúc lợi ngày lễ được nhận bình quân/ người trong năm 2013 (1000 VND): là số tiền vị trí chức danh được nhận bình quân chia đều cho các dịp nghỉ lễ của năm .
NA : Không có giá trị.

5. Quy trình khảo sát
Bước 1: Xác định xem công ty mình có trong lĩnh vực được khảo sát ?
Bước 2: Ký hợp đồng bảo mật và trung thực thông tin
Bước 3: Xác định cơ cấu tổ chức của ngành và các vị trí chức danh cần khảo sát
Bước 4: Xác định sự phù hợp của công việc thực tế với mô tả công việc theo yêu cầu khảo sát
Bước 5: Xem chi tiết mô tả công việc đầy đủ
Bước 6: Xác định các tiêu chí và công thức tính
Bước 7 : Tiến hành điền thông tin khảo sát
Bước 8: Gửi bảng điền có dấu hoặc chữ ký
Bước 9: Xác nhận kết quả, kiểm chứng kết quả, phân tích và báo cáo khảo sát.

6. THƯ NGỎ CỦA BAN DỰ ÁN KHẢO SÁT LƯƠNG
Thân gửi quý doanh nghiệp và anh chị quan tâm,
Ban dự án xin có đôi lời tâm sự thân gửi tới quý công ty và các anh chị:
1- Dự án khảo sát lương này là dự án phi lợi nhuận. Thông tin có trong báo cáo là trung thực được tổng hợp từ các số liệu do các anh chị và các công ty cung cấp.
2- Rất nhiều anh chị tham gia tư cách phi chính thức nên không thể và không được phép công bố tên, thông tin Doanh nghiệp (DN). Tuy nhiên, các Doanh nghiệp tham gia là các doanh nghiệp có quy mô từ nhỏ đến lớn.
3. Mỗi công ty có số liệu cho một số chức danh. Năm nay do BTC chưa có kinh nghiệm nên chưa hướng dẫn chi tiết MTCV của một số chức danh, nên nhiều chức danh còn có cách hiểu khác nhau tại các DN, ví dụ các cấp độ lập trình và quản lý dự án, trưởng nhóm.
4- Báo cáo cung cấp thông tin tham khảo, DN có thể sử dụng hoặc không sử dụng. Tuy nhiên, theo đánh giá của các chuyên gia tiền lương chuyên xây dựng hệ thống lương cho các DN Việt Nam, các số liệu tương đối trung thực.
5- Báo cáo tiếp cận ngược với các báo cáo hiện nay. Báo cáo hỏi ý kiến phi chính thức từ dưới đi lên. Do đó báo cáo là tham chiếu tốt cùng với báo cáo hiện có trên thị trường.
Hy vọng báo cáo hữu ích và hy vọng anh chị em sẽ tiếp tục tham gia những năm sau.
Để tham khảo bản mềm, bản chi tiết hoặc đăng ký tham gia dự án, anh chị và quý doanh nghiệp vui lòng liên hệ với:

Công ty tư vấn Vietez Việt Nam | +84 24 322 222 81
info@vietez.vn | Vietez vietnam – Make it easy

Trân trọng!

Download báo cáo kết quả khảo sát lương 2014 của 11 ngành nghề tại đây

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?