Tài nguyên

Những bước quan trọng để có thể xây dựng BSC&KPI một cách cho doanh nghiệp tại Việt Nam và áp dụng vào trong quản lý thực tế của chủ doanh nghiệp.

5 bước xây dựng BSC&KPI

1. Xây dựng BSC&KPI cấp công ty

2. Xây dựng BSC&KPI cấp phòng, ban

3. Xây dựng KPI cấp nhân viên

4. Thiết lập các bảng KPI cho 100% CBNV

5. Thiết lập quy chế, quy trình biểu mẫu áp dụng KPI

Xem chi tiết tại đây

Xác định tiêu chuẩn thành viên của chương trình

Để bắt đầu chương trình ESOP, doanh nghiệp phải xác định nhóm nhân viên nào cần áp dụng chính sách SO và đưa ra các tiêu chuẩn để được cấp quyền chọn mua cổ phần. Do bản chất của chương trình ESOP là để tạo động lực mạnh mẽ để nhân viên cam kết lâu dài và nỗ lực đưa doanh nghiệp tăng trưởng trong khi số lượng quyền chọn phát hành là hạn chế, nên nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhóm nhân sự chủ chốt. Tuy nhiên cũng có một số doanh nghiệp áp dụng SO cho số đông các nhân viên và khi đó họ tách thành 2 chương trình riêng biệt đó là SO dành cho lãnh đạo và SO cho nhân viên.

Thời gian của chương trình

• Thời gian bắt đầu chương trình: Là thời điểm doanh nghiệp ký bản thỏa thuận (offer) quyền chọn cho nhân viên
• Thời hạn kết thúc chương trình: Là thời điểm kết thúc đợt phát hành cổ phiếu lần cuối cho chương trình ESOP, cũng là thời gian kết thúc của SO.
• Thời điểm trao Quyền chọn (Vested date): Là thời điểm thành viên SO chính thức được trao quyền mua cổ phiếu. Kể từ thời điểm này, số quyền được trao sẽ thuộc về thành viên SO và được chuyển thành cổ phiếu nếu thành viên bỏ tiền ra mua để thực hiện quyền của mình. Thời điểm này thông thường là từng năm.
• Thời điểm phát hành cổ phiếu: Là thời điểm doanh nghiệp làm thủ tục với cơ quan quản lý nhà nước để phát hành cổ phiếu cho thành viên SO căn cứ vào tổng số quyền chọn đã được thực hiện theo từng năm của tất cả các thành viên. Sau khi hoàn tất thủ tục phát hành, quyền sở hữu cổ phiếu đã thuộc về từng cá nhân và họ có quyền mua bán tự do để hưởng lợi.

Số lượng quyền chọn được phát hành

Số lượng quyền chọn phát hành cho 1 chương trình ESOP thông thường từ 2% -5% trên tổng số cổ phần của doanh nghiệp. Số lượng quyền chọn phát hành (offer) cho mỗi thành viên tùy theo cấp bậc vị trí và mức độ ảnh hưởng của cá nhân đó tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy số lượng quyền chọn offer cho từng thành viên là khác nhau.

Số lượng quyền chọn được trao từng năm

Do quyền chọn gắn với kết quả thực hiện công việc (Performance) của từng thành viên, nếu tất cả các thành viên đều đạt kết quả Performance tốt thì số quyền chọn được trao từng năm sẽ tương ứng với số lượng số quyền chọn được phát hành. Trên thực tế số lượng quyền được trao sẽ nhỏ hơn số lượng quyền phát hành do một số nhân viên không đạt được 100% các chỉ tiêu hiệu suất công việc theo từng năm.

Giá thực hiện quyền chọn

Do bản chất của SO là giá mua cổ phiếu đã được cam kết từ khi bắt đầu chương trình ESOP nên thông thường giá thực hiện sẽ bằng với giá đã cam kết từ khi ký thỏa thuận. Tuy nhiên trong trường hợp thị trường chứng khoán có những biến động khách quan làm suy giảm cả thị trường, thì doanh nghiệp có thể xem xét điều chỉnh giá thực hiện thấp hơn giá đã thỏa thuận khi bắt đầu chương trình ESOP để đảm bảo động lực và quyền lợi cho nhân viên.
Cách xác định giá cam kết trong bản thỏa thuận sẽ là dễ dàng đối với các doanh nghiệp đã niêm yết trên thị trường chứng khoán, nhưng đối với những doanh nghiệp chưa niêm yết thì cần thuê một đơn vị trung gian để định giá cổ phiếu.

Trước tiên, chúng ta cần khẳng định rằng hệ thống BSC&KPI không hề có lỗi đối với thất bại của các doanh nghiệp trong việc áp dụng nó. Những sai lầm phổ biến thường đến từ chính quá trình vận hành và ứng dụng KPI, trong khi chưa nắm bắt được những yếu tố thuộc về bản chất, cốt lõi. Một số nguyên nhân chính như sau:

1.Không xác định được mục tiêu chiến lược rõ ràng

Ai cũng biết BSC&KPI ngoài vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này bản chất là một công cụ quản trị và đo lường chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để phát huy sức mạnh của KPI & BSC doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hơi. Nhưng Vietez nhận thấy đây là khâu yếu nhất tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

2.Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời”

BSC&KPI chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung. Còn với độ ngũ nhân viên lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc. Thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức.

3.Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi triển khai áp dụng BSC&KPI

Bất kỳ môt hệ thống nào khi mới áp dụng cũng cần phải thời gian và sự hiệu chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi BSC&KPI là một hệ thống làm thay đổi triết lý và phương thức quản trị của Doanh nghiệp mà trong đó vai trò của con người là trung tâm.  

Có một doanh nghiệp triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI vào hoạt động quản trị chiến lược, quản lý hiệu suất công việc và cơ chế trả lương theo 3P. Chỉ trong vòng 6 tháng đã đem lại những kết quả rõ nét, năng suất lao động của hầu hết các bộ phận được cải thiện, cá biệt có những bộ phận gia tăng gấp ba lần.

Tuy nhiên sau kỳ đánh giá 6 tháng có một Trưởng phòng không đạt KPI nhưng thay vì áp dụng những chế tài, TGĐ lại du di để điều chỉnh lại KPI của 6 tháng trước đó để giúp Trưởng phòng đó hoàn thành. Và lẽ tất yếu đã làm “méo mó” cả hệ thống.

Một nét “văn hóa KPI” đang được hình thành tại doanh nghiệp này phút chốc có nguy cơ sụp đổ khi những nguyên tắc và chuẩn mực bị phá vỡ. Hệ thống BSC&KPI ứng dụng sẽ không hiệu quả khi việc điều chỉnh chỉ tiêu trở nên phổ biến. Điều đó minh chứng cho sự thiếu kiên trì trong việc ứng dụng BSC&KPI và mức độ quyết liệt khi triển khai thực hiện.

4. Không chú trọng đến hạ tầng thông tin đo lường

BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn.

Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những công việc có tính chất định tính. Và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra. Đồng thời để có thể đề ra những biệp pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng BSC&KPI nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó.

5.Thiếu sự phân cấp, phân quyền trong hoạt động

Thói quen ôm đồm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị chứ không chỉ riêng BSC&KPI. Thiếu hệ thống phân quyền rõ ràng trong hoạt động khiến mọi quyết định trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu doanh nghiệp.

Tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng để đạt được KPI.

Triển khai BSC&KPI: Vai trò của người Lãnh đạo quyết định sự thành công của hệ thống KPI, bài học kinh nghiệm từ những Tập đoàn lớn trên thế giới, (Xem tại đây)

Tại Microsoft , vai trò của người lãnh đạo quản lý rất quan trọng trong việc triển khai BSC&KPI của tổ chức. Vậy, họ đã quản trị hiệu suất như thế nào?

Truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên

Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý sẽ nhắc nhở tới nhân viên của mình 6 giá trị:

1. Liêm chính & Trung trực
2. Cởi mở và tôn trọng
3. Sẵn sàng chấp nhận thử thách
4. Niềm đam mê
5. Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
6. Phát triển bản thân

Hoạch định và cam kết mục tiêu KPI

Microsoft có quy định rằng tất cả nhân viên phải đặt KPI của tổ chức lên hàng đầu.Quản lý hiệu suất (KPI) của nhân viên. Có những sự bổ trợ giữa cam kết của từng người lãnh đạo và từng nhân viên. Người lãnh đạo khi giao KPI cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ hoàn thành.

Đánh giá hiệu suất KPI

Tại Microsoft, hàng tháng người lãnh đạo và nhân viên phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện. Đồng thời đưa ra những góp ý kịp thời cho nhân viên thực hiện cam kết đặt ra. Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, nhân viên phải đánh giá chính thức về KPI và mức độ phát triển năng lực (CCF) để đưa lên hệ thống. Việc đánh giá nhân viên rất quan trọng. Người quản lý không chỉ nhận xét đánh giá theo quan điểm cá nhân. Phải lấy ý kiến nhận xét từ các bộ phận khác và có các cuộc họp với nhân viên.

Phát triển đội ngũ nhân viên

Microsoft thực hiện 2 chương trình:

• Quản lý tài năng (Talent management)
• Phát triển nghề nghiệp (Career development)

Bên cạnh các chỉ tiêu về triển khai BSC&KPI. Chỉ tiêu KPI phát triển của lãnh đạo cà quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian cho việc này.

Nguyễn Đức Tú – CEO Vietez Việt Nam

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực song có thể thấy khái niệm này bao gồm các yếu tố sau:

• Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
• Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v.. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v..
• Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng v.v..
• Mục đích là nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và duy trì phát triển sức tiềm tàng của con người. Tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội… Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử.

Như vậy quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không. quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ cùng các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức.

Một số khái niệm khác

“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó. Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liên quan đến cơ cấu, điều hành và phát triển.

• Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình.
• Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cung cách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệ thống nhân sự
• Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoàn thiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.

Vậy Quản trị nguồn nhân lực là gì?

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc , vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người – một nguồn lực quan trọng của họ.

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp.

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, một câu hỏi đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? rõ ràng câu trả lời sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công ty.

Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định.

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ bản của quản trị bao gồm:

• Chức năng hoạch định
• Chức năng tổ chức
• Chức năng lãnh đạo
• Chức năng kiểm tra

Quản trị nguồn nhân lực như thế nào?

Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị. Những chức năng hợp thành quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào. Khi luận giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói. “Khi hành động theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm cùng một việc. Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị”. Thậm chí một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này. Mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác.

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy tổ chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực.

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

• Phân tích công việc
• Tuyển dụng nhân viên
• Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.

Như vậy quản trị nhân sự gắn liền với việc tổ chức, bất kỳ doanh nghiệp nào hình thành và hoạt động thì đều phải có bộ phận tổ chức.