14/04/2019

Triển khai 2 dự án tư vấn tiếp theo tại VPInvest Group

Sau khi áp dung hệ thống BSC&KPI, hệ thống khung năng lực cốt lõi ( Core competency) và Lương 3P, Ngày 28/3/2019 Tập đoàn Văn Phú Invest tiếp tục hợp tác với Vietez Vietnam để tiếp tục triển khai 2 dự án tư vấn xây dựng hệ thống KPI, CCF, Lương 3P cho 4 công ty thành viên bao gồm: Công ty Tổng thầu CGM và 3 công ty đầu tư Văn Phú 1, Văn Phú 2 và Công ty Văn Phú Giảng Võ.

Tại buổi đào tạo kick-off dự án, lãnh đạo 4 công ty thành viên của VPInvest đều phát biểu ý kiến về việc mong muốn có được một hệ thống quản trị khoa học và minh bạch giống như Vietez đã triển khai áp dụng cho Tập đoàn mẹ. Bản thân lãnh đạo các công ty thành viên cũng đã tìm hiểu rõ về hệ thống KPI, CCF và C&B của tập đoàn từ lâu nên việc nắm bắt hệ thống rất nhanh và đều cam kết phối hợp với Vietez để triển khai thành công.

Do nằm trong cùng Tập đoàn nên sử dụng chung hệ thống phân bậc nhân viên, hệ thống khung năng lực cốt lõi và các chính sách về lương thưởng, nên dự án đã rút ngắn được rất nhiều thời gian và chi phí tư vấn, nhưng lại đảm bảo yêu tố đồng nhất trong toàn hệ thống. Đây chính là ưu điểm của các Tập đoàn lớn mong muốn cải tổ một cách triệt để trong công tác quản trị của mình.

2 dự án cho 4 công ty con sẽ kết thúc vào tháng 6/2019 và được triển khai áp dụng từ 01/7/2019. Vietez Vietnam tin tưởng sẽ tiếp tục đồng hành cùng với VPInvesst trong các dự án tiếp theo.

 

28/03/2019

Tư vấn KPI và C&B tại Vietceramics – TP HCM

Ngày 01/3/2019, Vietez Việt Nam – Chi nhánh phía Nam đã triển khai dự án tư vấn KPI và cơ chế Lương thưởng (C&B) theo hiệu suất  tại Công ty Cổ phần Quốc Tế Gốm Sứ Việt ( VIETCERAMICS).  Tham dự buổi đào tạo truyền thông kick-off dự án tại TP HCM có Đỗ Hồng Phúc – Tổng Giám Đốc  cùng toàn thể cán bộ Lãnh đạo, quản lý của Vietceramics.

Là một công ty hàng đầu Việt Nam cung cấp các  sản phẩm gạch ốp lát và thiết bị phòng tắm chất lượng từ các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới. Với Trụ sở chính tại TP HCM và 2 chi nhánh tại Hà Nội và Đà Nẵng với 400 CBNV,  Vietceramics đang phát triển nhanh chóng và kéo theo nhu cầu cầu đổi mới hệ thống quản trị và điều hành.

Dự án tư vấn xây dựng hệ thống KPI và C&B sẽ triển khai trong 3 tháng , tiếp theo sẽ triển khai phần mềm KPI và hỗ trợ áp dụng trong vòng 6 tháng. Phát biểu tại buổi kick-off dự án, Mr Phúc TGĐ tin tưởng với kinh nghiệm và phương án xây dưng rất chi tiết, cụ thể dự án sẽ áp dụng hiệu quả tại Vietceramics.

16/10/2018

Triển khai dự án Tư vấn tại Tập đoàn Eurowindow Holding

” Điều Eurowindow Holding cần lúc này là một người am hiểu và giỏi về chèo thuyền chứ không phải là một Giáo sư toàn nói về hàn lâm và học thuật”. Đó là câu chuyện chúng tôi được nghe trực tiếp từ một lãnh đạo của Eurowindow Holding (EWH) khi lựa chọn đối tác tư vấn để triển khai các dự án tư vấn tại Tập đoàn EWH.

 

Sau một thời gian gặp gỡ với nhiều đơn vị tư vấn trong và ngoài nước,  tháng 9/2018, EWH quyết định lựa chọn  Vietez Việt Nam làm đối tác triển khai dự án tái cấu trúc và phân cấp ủy quyền theo mô hình tổ chức mới.  Tại buổi họp đánh giá về phương án, giải pháp mà các bên tư vấn đưa ra, một lãnh đạo của EWH đã kể cho chúng tôi nghe một câu chuyện rất ý nghĩa như sau:

“Có một ông Giáo sư thuê một người lái đò chở qua sông. Khi ngồi trên đò, vị Giáo sư muốn thể hiện sự uyên bác của mình, ông nhặt một viên đá lên và hỏi anh Lái đò: Anh có hiểu gì về địa chất không? Anh Lái đò trả lời là không biết, Ông giáo sư nói: thế là anh đã lãng phí mất 1/4 cuộc đời rồi đấy. Đi một đoạn nữa, vị Giáo sư nhặt một cành lá lên và hỏi : thế anh có biết về Thực vật không? Anh lái đò trả lời là Không biết, Ông Giáo sư nói: Thế là anh đã đánh mất 1/2 cuộc đời rồi. Khi thuyền ra giữa sông, sóng lớn bắt đầu nổi lên, thuyền tròng trành muốn chìm, lúc này anh Lái đò quay sang hỏi vị Giáo sư: Thế Ông có biết bơi không? Vị Giáo sư trả lời Không biết bơi. Anh Lái đò nói: Thế là ông sắp mất cả cuộc đời rồi đấy . Nghe chị Dung PTGĐ và các Anh chị trong Ban dự án nhận xét vềphương án đề xuất của Vietez, hôm nay anh trình bày, tôi hiểu tại sao Chúng tôi lựa chọn Vietez chứ không phải là Big4. Cái chúng tôi cần bây giờ là tính thực tế và hiệu quả ứng dụng chứ không phải là Hàn lâm học thuật đưa ra sản phẩm rồi lại cất trên nóc tủ”.

Câu chuyện trên thấy rất tương đồng với quan điểm và phương pháp tư vấn của Vietez Việt Nam. Hiện tại dự án đang trong giai đoạn triển khai và sẽ kết thúc vào cuối năm 2018. Chúng tôi tư tin bên cạnh phương pháp luận chuẩn mực thì Vietez sẽ là một ”người lái thuyền giỏi” để cùng đưa thuyền qua sông hiệu quả.

 

26/02/2018

Triển khai dự án tư vấn BSC&KPI tại SUNGROUP

Sungroup là Tập đoàn hàng đầu Việt Nam chuyên Đầu tư, Kinh doanh trong các lĩnh vực Du lịch nghỉ dưỡng, Vui chơi giải trí, Bất động sản và hạ tầng với các thương hiệu nổi tiếng như : Intercontinental Danang Sun Peninsuala Resort, Bà Nà Hills, Hạ Long Park, Fansipan Legend, Asia Park, Sun grand City, Premier Village…

Sau 10 năm phát triển vượt bậc, Sungroup đã phát triển lớn mạnh không ngừng và trở thành một thương hiệu nổi tiếng không những tại Việt Nam mà cả trên thị trường quốc tế với rất nhiều giải thưởng danh giá.

Nhằm hiện đại hóa công tác quản trị chiến lược, Sungroup đã hợp tác với Vietez Việt Nam triển khai dự án tư vấn xây dựng hệ thống BSC&KPI trong mảng đầu tư và quản lý các dự án đầu tư xây dựng Bất động sản nghỉ dưỡng và Hạ tầng do Sunec đảm nhiệm.

Ngày 22/01/2018, Vietez đã bắt đầu triển khai buổi truyền thông kick-off dự án tư vấn xây dựng BSC&KPI. Phát biểu tại buổi họp, Phó Tổng giám đốc Sungoup Hoàng Việt Cường đã chia xẻ đây là dự án khởi đầu trong việc áp dung một hệ thống quản trị khoa học hiện đại theo chiến lược phát triển của tập đoàn trong mảng hoạt động cốt lõi của Sungroup đó là quản lý các dự án đầu tư xây dựng Bất động sản nghỉ dưỡng và Hạ tầng.

Dự án BSC&KPI triển khai trong vòng 4,5 tháng tại 4 địa điểm Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Ninh và Phú Quốc, ưu tiên giai đoạn một là xây dựng hoàn thiện hệ thống BSC&KPI cho các Ban quản lý dự án tương ứng khoảng 70 vị trí công việc. Vietez cam kết  sản phẩm sẽ triển khai áp dụng ngay từ quý 2/2018.

16/02/2019

Đào tạo xây dựng KPI và hướng dẫn áp dụng tại HVC Group

Từ 15/2/2019, Vietez Việt Nam đã triển khai đào tạo về phương pháp xây dựng KPI và triển khai áp dụng hệ thống KPI tại HVC Group. Tham dự chương trình đào tạo có thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Trưởng các phòng ban chức năng, giám đốc nhà máy, ban chỉ huy các dự án, công trường.

Nằm trong chiến lược đổi mới phương pháp quản trị điều hành, HVC Group mong muốn áp dụng hiệu quả hệ thống KPI. Sau một thời gian mò mẫm xây dựng KPI theo chương trình đào tạo đã học trước đây nhưng không áp dụng được, HVC vẫn tiếp tục tìm kiếm và đã quyết định hợp tác với Vietez để đào tạo hướng dẫn các cấp lãnh đạo và quản lý phương pháp xây dựng KPI và áp dụng hệ thống KPI hiệu quả.

Sau 4 buổi đào tạo huấn luyện kết hợp với thực hành thực tế, Lãnh đạo HVC Group đã phát biểu về nội dung đào tạo rất là trực quan, rõ ràng, cụ thể phù hợp với đặc thù doanh nghiệp. Nhiều nút thắt về cách hiểu và cách xây dựng KPI trước đẩy đã được cởi trói , ngay sau khi kết thúc chương trình  đào tạo HVC sẽ triển khai xây dựng và áp dụng KPI theo phương pháp của Vietez.

” Chưa có chương trình đào tạo nào tại HVC lại sôi nổi như lần đào tạo KPI này, có lẽ do Thầy nói đúng chỗ họ đang vướng mắc nên họ thảo luận và hỏi rất nhiều, trước đây khi tham gia đào tạo họ chỉ ngồi im, không nói gì” – Ms Thắm Trưởng phòng Nhân sự HVC Group.

22/12/2017

Thông tư 17/2015/TT-BLĐTBXH- Đột phá và khó khăn khi xây dựng thang, bảng lương

Ngày 22/4/2015, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội ban hành Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn việc xây dựng thang lương, bảng lương, phụ cấp lương đối với công ty TNHH MTV Nhà nước theo Nghị định 49/2013 NĐ-CP. Nhiều Công ty cổ phần có vốn chi phối của Nhà nước (tuy không bắt buộc) nhưng cũng muốn áp dụng theo vì chưa có căn cứ nào tốt hơn. Theo thông tư này, các công ty phải tự xây dựng thang bảng lương và thực hiện trả lương cho người lao động dựa trên cơ sở đánh giá giá trị công việc (đánh giá mức độ phức tạp công việc). Đây được coi là một bước tiến quan trọng trong việc trả lương cho NLĐ, hướng đến cách trả lương công bằng chứ không cào bằng giữa các vị trí công việc trong doanh nghiệp.

Đổi mới đi đôi với nhiều thay đổi trong quan hệ trả lương giữa chủ sử dụng lao động với người lao động. Sẽ xuất hiện nhiều vấn đề bất cập khi những nguyên tắc cơ bản của thông tư 17 khó có thể bao phủ và điều tiết hết được nhu cầu quản trị, quy mô, đặc thù ngành nghề và đặc thù lao động của các Doanh nghiệp khác nhau. Vậy Thông tư 17 bên cạnh những ưu điểm thì có những khó khăn gì cho các Doanh nghiệp khi áp dụng thực hiện?

1.Thứ nhất: Hệ thống tiêu chí đánh giá giá trị công việc (ĐGGTCV) để xây dựng thang bảng lương. Theo thông tư 17, hệ thống tiêu chí ĐGGTCV bao gồm 04 yếu tố chính:
• Thời gian hoặc trình độ đào tạo;
• Kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm;
• Trách nhiệm;
• Mức độ ảnh hưởng của công việc, sản phẩm, quyết định.
Về phương pháp luận thì đây là 4 yếu tố chính cấu thành nên giá trị của một vị trí công việc, phản ánh mức độ phức tạp và quan trọng khác nhau giữa các vị trí công việc trong 1 tổ chức. Tuy nhiên nếu chỉ sử dụng 4 yếu tố này để đánh giá mức độ tạp công việc (như Phụ lục I và II của Thông tư 17) là chưa đủ, đặc biệt đối với những công ty có chu trình sản xuất kinh doanh phức tạp bao gồm nhiều nghiệp vụ khác nhau hoặc có số lượng vị trí công việc và số lượng nhân sự lớn. Ví dụ một doanh nghiệp có chu trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều nghiệp vụ từ Vật tư đầu vào – Sản xuất – Logicstic – Bán hàng – Dịch vụ hỗ trợ tương ứng với đặc thù lao động sẽ bao gồm nhiều ngành nghề, đòi hỏi trình độ đào tạo, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm rất khác so với các doanh nghiệp có chu trình kinh doanh hẹp hơn chẳng hạn như thương mại, hoặc dịch vụ.
Như vậy, để đánh giá được mức độ phức tạp của số lượng lớn các vị trí công việc (hay chức danh công việc), cần phải chia nhỏ 4 yếu tố trên thành nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau. Mỗi tiêu chí cần phải chia nhỏ thành nhiều cấp độ khác nhau tùy theo đặc thù lao động của doanh nghiệp. Thông thường đối với các doanh nghiệp có số lượng chức danh lớn, thì số lượng tiêu chí đánh giá giá trị công việc phải từ 10-15 tiêu chí, có như vậy mới có thể phân tách và so sánh được mức độ phức tạp khác nhau giữa các chức danh công việc trong cùng một tổ chức.

2.Thứ hai: Việc đặt khung điểm (hay tỷ trọng) cố định đối với 4 yếu tố đánh giá như thông 17 thực sự sẽ gây khó khăn có những doanh nghiệp có đặc thù lao động khác nhau. Với cách đặt tỷ trọng trình độ đào tạo cao nhất trong 4 yếu tố đã khẳng định việc chú trọng nhiều đến bằng cấp, tức là bằng cấp càng cao thì điểm càng cao trong khi thực tiễn của các doanh nghiệp nhu cầu bằng cấp đối với từng chức danh công việc không phải là yếu tố tiên quyết. Về tiêu chí kỹ năng, kinh nghiệm: Đối với các doanh nghiệp về kỹ thuật, công nghệ sản xuất thì yếu tố tích lũy kinh nghiệm lại rất quan trọng. Một công nhân lành nghề lâu năm thì bằng những trực quan, cảm nhận qua kinh nghiệm thực tiễn nhiều năm có thể đánh giá chất lượng lô sản phẩm chính xác hơn rất nhiều so với những kỹ sư, thạc sỹ, tiến sỹ ít kinh nghiệm thực tiễn. Do vậy nếu áp dụng cố định một mức khung điểm của tiêu chí Kỹ năng, Kinh nghiệm đối với nhiều loại hình doanh nghiệp sẽ khó khăn trong đánh giá giá trị công việc.
Về tiêu chí Mức độ ảnh hưởng: Bản chất tiêu chí này phản ánh giá trị của các vị trí thuộc bộ phận cốt lõi của doanh nghiệp (core business) và các vị trí quản lý, lãnh đạo. Việc đặt khung điểm thấp so với các vị trí nhân viên sẽ không thể hiện đúng vai trò và tầm ảnh hưởng của người quản lý, lãnh đạo đối với sản phẩm, tài chính, nhân sự, rủi ro của công ty.

3.Thứ ba: Việc quy định quan hệ mức lương giữa vị trí cao nhất của người lao động (tức là Trưởng phòng/ Trưởng ban) phải luôn thấp hơn Viên chức quản lý cũng là một khó khăn khi xây dựng thang bảng lương của doanh nghiệp. Tại Nghị định 51/2013/NĐ-CP ngày 15/5/2013 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty TNHH 1 TV do Nhà nước làm chủ sở hữu có quy định hệ số lương của tất cả các chức danh thuộc Viên chức Quản lý trong đó chức danh Kế toán trưởng có hệ số lương thấp nhất. Ví dụ một Công ty TNHH MTV xếp hạng 1, thì hệ số lương của Kế toán trưởng là 5,65 tương đương 6.497.500 đồng/tháng (5,65 * 1.150.000), như vậy khi xây dựng thang bảng lương của người lao động, mức lương cao nhất của Trưởng phòng/Trưởng Ban chuyên môn nghiệp vụ phải thấp hơn 6.497.500 đồng/tháng; đồng thời mức lương thấp nhất của người lao động cũng không được dưới mức lương tối thiểu vùng ( vùng I tới đây là khoảng 3.500.000 đồng/tháng).
Như vậy với mức lương chặn dưới là 3.500.000 đồng/tháng và chặn trên là 6.497.500 đồng/tháng thì sẽ khó khăn cho các doanh nghiệp khi bắt tay vào xây dựng hệ thống thang bảng lương khi mà các doanh nghiệp có số lượng chức danh công việc nhiều, số lượng lao động lớn, đặc thù lao động phức tạp, nhiều người lao động có thâm niên cao.

Tóm lại: Thông tư số 17 là một bước tiến căn bản trong cải cách chính sách quản lý lao động và tiền lương của Chính phủ đối với các doanh nghiệp Nhà nước. Mặc dù Thông tư 17 cũng đã lường trước được những khó khăn vướng mắc khi các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng thang bảng lương bằng cách khuyến khích các doanh nghiệp bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá giá trị công việc, kể cả áp dụng phương pháp khác linh hoạt hơn để xây dưng thang bảng lương, nhưng trước áp lực của Luật Bảo hiểm xã hội mới năm 2014 sẽ có hiệu lực từ 01/01/2016 thì việc xây dựng hệ thống thang bảng lương mới đối với các doanh nghiệp sẽ là một khó khăn và thách thức lớn trong giai đoạn hiện nay.

15/11/2017

Đào tạo Lương 3P cho các công ty cổ phần có vốn của SCIC

Ngày 15/3/2017, Vietez Việt Nam phối hợp với Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) tổ chức đào tạo phương pháp thiết kế và trả lương theo 3P cho các công ty cổ phần có vốn góp chi phối của SCIC.
Nhằm tăng cường công tác quản lý của SCIC đến các DN có vốn góp chi phối, giúp các DN cập nhật các thay đổi của chính sách lao động tiền lương góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, SCIC đã phối hợp với các chuyên gia của VietEZ hướng dẫn, trao đổi về cách thức triển khai áp dụng những quy định mới về công tác lao động tiền lương cho hơn 100 học viên bao gồm: Người đại diện vốn nhà nước tại các DN do SCIC quản lý, cán bộ quản lý DN thuộc các Ban Đầu tư SCIC và Người đại diện kiêm nhiệm của SCIC tại các DN có vốn chi phối.

Tại khóa đào tạo, các chuyên gia VietEZ đã giới thiệu về hệ thống trả lương theo nguyên tắc 3P đó là: Trả lương theo vị trí công việc (Position), Trả lương theo năng lực cá nhân (Person) và Trả lương theo hiệu suất công việc (Performance). Các học viên được hướng dẫn các phương pháp thiết kế hệ thống lương theo 3P, cụ thể:
• Đánh giá giá trị công việc để xây dựng thang bảng lương vị trí ( P1)
• Đánh giá phân bậc năng lực nhân viên để trả lương theo năng lực ( P2)
• Đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để trả lương theo năng suất lao động ( P3)
• Thiết lập Quy chế trả lương theo 3P.
Bên cạnh đó, các chuyên gia VietEZ cũng chia xẻ một số sai lầm thường hay gặp phải cũng như kinh nghiệm thực tế trong thiết kế và áp dụng thành công mô hình trả lương 3P tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Ông Hoàng Nguyên Học, Phó Tổng giám đốc phụ trách SCIC cho biết: “Với vai trò là cổ đông của doanh nghiệp, SCIC mong muốn chia sẻ với hệ thống người đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp những kinh nghiệm thực tế, cập nhật những thay đổi của chính sách để hệ thống người đại diện vốn phát huy vai trò của mình giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, từ đó nâng cao hiệu quả và giá trị doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những nội dung hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mà SCIC luôn cố gắng đem đến cho các doanh nghiệp trong danh mục quản lý của SCIC kể từ khi thành lập năm 2005 đến nay”
(Nguồn: Tham khảo từ website: http://www.scic.vn)

15/11/2017

Core Competencies – mô hình quản trị chiến lược về năng suất lao động

Năng lực nguồn nhân lực quyết định năng suất lao động

Hiện nay báo chí và các chuyên gia kinh tế, các nhà quản lý của Việt Nam đang nói nhiều về vấn đề năng suất lao động của Việt Nam. Chủ đề này không những được sự quan tâm của nhiều tổ chức, doanh nghiệp mà còn nằm trên bàn nghị sự của Chính phủ. Tại một buổi gặp mặt với các doanh nhân tiêu biểu đạt giải thưởng Sao vàng Đất Việt, Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng đã đưa ra những phân tích “Trong một sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hiện có đến 52% giá trị gia tăng là vốn, 27-28% là sức lao động. Năng suất tổng hợp như vậy chẳng được là bao. Như vậy thì nói gì đến chuyện cạnh tranh” . Rõ ràng Năng lực (Competencies) nguồn nhân lực quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp; và đây cũng là một khía cạnh để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực quan tâm và thảo luận.

Năng lực cốt lõi (Core competencies)

Năng lực (competence): là một thuật ngữ dùng để chỉ sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi hay những đặc tính khác liên quan trực tiếp đến hiệu suất hay năng suất trong công việc.

Năng lực cốt lõi (Core competencies): là những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi được coi là quan trọng nhất cho tất cả nhân viên của tổ chức, bất kể chức năng hoặc cấp bậc của họ.
Năng lực cốt lõi mô tả ra những kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi của tổ chức để đáp ứng những thách thức cạnh tranh trong tương lai; nói cách khác Năng lực cốt lõi xác định ra nền tảng vững chắc cho khả năng đạt được năng suất kỳ vọng trong tương lai của tổ chức.
Năng lực cốt lõi được mô tả ra và công bố với nhân viên sẽ là sự chia xẻ tốt nhất về những gì được cho là cần thiết đối với tổ chức/bộ phận/cá nhân để cùng nhau đạt được những mục tiêu trong tương lai

Khung Năng lực cốt lõi (core competency framework) gồm 3 nhóm năng lực chính:
• Năng lực cốt lõi chung của tổ chức (core value)
• Năng lực chuyên môn
• Năng lực quản lý/lãnh đạo

Mỗi nhóm sẽ có mốt số năng lực tùy theo đặc thù của từng tổ chức. Mỗi năng lực sẽ được cần mô tả chi tiết theo từng cấp độ (level) năng lực. Thông thường là từ 3 – 5 cấp độ và tăng dần từ 1-5.
Năng lực cốt lõi thường liên kết với hệ thống phân bậc nhân viên, đào tạo quy hoạch (career path) và hệ thống thang bảng lương theo cấp bậc nhân viên.

Ứng dụng Core competencies trong hoạch định, đánh giá và phát triển chất lượng nguồn nhân lực

Chương trình hoạch định và tuyển dụng nhân sự
Core competencies sẽ được sử dụng làm căn cứ để xác định nhu cầu nhân sự và kế hoạch phát triển cho từng bộ phận hay toàn bộ tổ chức; nó được đưa vào tiêu chuẩn năng lực của vị trí tuyển dụng đồng thời làm căn cứ đánh giá lựa chọn ứng viên để đảm bảo rằng những ứng viên được lựa chọn sẽ phù hợp với chiến lược phát triển và đạt những thành công cùng với bộ phận và tổ chức

Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên
Core competencies được mô tả ra và truyền thông tới nhân viên sẽ giúp nhân viên hiểu được những năng lực còn thiếu hoặc những năng lực rất cần thiết đối với vị trí mình đang đảm nhiệm. Phản ứng tự nhiên cũng là mong muốn của tổ chức đó là quá trình tự học hỏi của nhân viên để đạt những chuẩn mực chung của vị trí. Bên cạnh đó tổ chức sẽ có căn cứ để lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện phát triển nhân viên cũng như hỗ trợ họ phát triển những kiến thức kỹ năng liên tục trong quá trình làm việc.

Chương trình đánh giá nhân viên
Core competencies sẽ rất hữu ích cho người quản lý để thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất (KPIs). Bên cạnh việc quản lý và đánh giá hiệu suất công việc (performance management) định kỳ là rất quan trọng, thì việc đánh giá toàn diện nhân viên bằng cách bổ sung các tiêu chí về core competence sẽ đáp ứng được mục tiêu quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Việc đánh giá đố sẽ chỉ ra rằng nhân viên hoàn thành hiệu suất công việc bằng cách nào, cần phát triển bản thân như thế nào để đạt được năng suất kỳ vọng trong tương lai của tổ chức. Ngoài ra đánh giá toàn diện nhân viên về kiến thức và kỹ năng, thái độ hành vi sẽ định hướng cho nhân viên chú trọng hơn vào những giá trị cốt lõi của tổ chức, tạo nên một văn hóa doanh nghiệp đồng nhất.

Chương trình quản lý nghề nghiệp và phát triển đội ngũ Keyperson
Core competencies sẽ thông báo những yêu cầu năng lực còn thiếu đối với các vị trí quan trọng và bản đồ nghề nghiệp (Career path) của họ, đồng thời xác định và phát triển đội ngũ cán bộ chủ chốt theo chiến lược phát triển của công ty, đảm bảo sự tăng cường hay hoạch định trước một đội ngũ kế cận liên kết với chính sách quản trị nhân tài của tổ chức

Chương trình đãi ngộ nhân viên
Ghi nhận thành tích (performance) và thực thi hệ thống các chính sách lương thưởng đãi ngộ dựa trên sự thể hiện về hiệu suất và năng lực là mong muốn của tổ chức và cả nhân viên. Hệ thống chính sách đãi ngộ tốt, công bằng, hợp lý sẽ là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp quản trị được năng suất của tổ chức, gìn giữ và phát triển nhân tài; đồng thời luôn khuyến khích nhân viên thể hiện và phát triển hết các tiềm năng của bản thân.

Kết luận
Core competencies luôn gắn với chiến lược quản trị năng suất lao động của tổ chức. Core competency chỉ có giá trị khi nó thúc đẩy được năng lực hiện tại và liên kết với tầm nhìn chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức; nó phải được thực hiện thông qua các giải pháp như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và quản lý nhân tài. Triển khai các giải pháp này một cách có chiến lược rõ ràng chắc chắn sẽ nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực và cũng là chức năng của những người tư vấn và tổ chức quá trình.

Ths Nguyễn Đức Tú

15/11/2017

KPI & BSC- Một số kinh nghiệm để triển khai thành công (Phần 2)

“Khủng hoảng” là một từ được nhắc đến rất nhiều trong thời gian vừa qua và đa phần với ý nghĩa tiêu cực. Nhưng cũng như bất kỳ một phạm trù nào khác “khủng hoảng” cũng có mặt phải của nó, khi những hoạt động kinh doanh sản xuất tạm thời bị ngừng trệ và giảm sút, thì đây là thời gian phù hợp đối với những doanh nghiệp có bản lĩnh và tầm nhìn để tiến hành những thay đổi và áp dụng hệ thống quản trị mới có tính đột phá mà trong đó BSC&KPI là một ví dụ điển hình phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp Việt hiện nay.
Nhận biết được những sai lầm trong việc triển khai và áp dụng BSC&KPI tại doanh nghiệp Việt cũng như trên cơ sở nghiên cứu một số doanh nghiệp đã ứng dụng và triển khai thành công hệ thống này, có thể nhận thấy không quá khó khăn để phát huy được hiệu quả của công cụ quản trị này trong doanh nghiệp Việt. Có một số kinh nghiệm như sau:

1.Chuẩn bị cơ sở hạ tầng cho việc ứng dụng BSC và KPI
Nói đến việc “chuẩn bị cơ sở hạ tầng” dễ làm người ta nghĩ đến những công việc phức tạp đòi hỏi đầu tư công sức và thời gian, nhưng thực tế để chuẩn bị cho việc ứng dụng BSC&KPI thì lại có sự đòi hỏi khá đơn giản đối với mỗi doanh nghiệp mà bản chất đây cũng là những chức năng, nhiệm vụ không thể thiếu được của tổ chức nhưng có thể do thói quen, do sự thiếu quan tâm của các cấp lãnh đạo mà những chức năng chưa được đặt đúng vai trò của nó, đó là:


– Cần phải kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh
– Xây dựng hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong doanh nghiệp
Vai trò của những bước chuẩn bị cần thiết này có lẽ không cần phải nhấn mạnh lại khi đây chính là yếu tố nhằm khắc phục những sai lầm cơ bản trong quá trình triển khai và ứng dụng BSC&KPI nêu trên.

2.Xây dựng BSC và KPI tối ưu ngay từ lần thực hiện đầu tiên
BSC&KPI là một công cụ khá phổ biến trong lĩnh vực quản trị trên thế giới nhưng vẫn còn khá mới mẻ tại Việt Nam do đó để áp dụng thành công đòi hỏi mỗi doanh nghiệp triển khai cần nghiên cứu kỹ lưỡng để có được một hệ thống tối ưu nhất ngay lần đầu tiên áp dụng. Những yếu tố quan trọng cho bước triển khai xây dựng này là:

– Lựa chọn đội ngũ tham gia xây dựng BSC&KPI phù hợp: BSC&KPI khi được áp dụng sẽ là công cụ nhằm định hướng hệ thống chiến lược và mục tiêu, quản lý hiệu suất của doanh nghiệp, do đó những đối tượng được lựa chọn để tham gia xây dựng hệ thống này chắc chắn phải là đội ngũ cán bộ chủ chốt có chuyên môn và kinh nghiệm nhất của tổ chức trong đó người đứng đầu doanh nghiệp sẽ nắm vai trò của định hướng và xác lập hệ thống những nguyên tắc cốt lõi của hệ thống.
– Tăng cường công tác truyền thÔng để BSC&KPI thành một nét trong văn hóa doanh nghiệp: cũng như bất cứ một hệ thống quản trị nào khác, BSC&KPI đòi hỏi mọi cá nhân trong tổ chức đều chủ động tham gia một cách tích cực, do đó trong quá trình triển khai xây dựng việc thường xuyên có các hoạt động truyền thông, phổ biến với nội dung phù hợp cho từng nhóm đối tượng trong tổ chức về hệ thống này sẽ khiến quá trình triển khai xây dựng cũng như ứng dụng sau này được dễ dàng và trôi chảy hơn.

-Có thể sử dụng một đơn vị tư vấn có đủ kinh nghiệm triển khai: chúng ta đều biết là không một đơn vị tư vấn nào có thể độc lập xây dựng được một hệ thống BSC&KPI cho doanh nghiệp tốt hơn chính lãnh đạo doanh nghiệp đó, nhưng việc lựa chọn một đơn vị tư vấn nhiều kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp không bị lạc lối và dễ dàng vượt qua những bế tắc trong quá trình triển khai.

3.Sử dụng kết quả đánh giá KPIs một cách có hiệu quả
Những giá trị mà BSC&KPI đem lại rất đa dạng, phong phú và đặc biệt là trong việc gia tăng và thúc đẩy hiệu suất làm việc của tổ chức. Đối với công tác quản trị nhân sự trong tổ chức để phát huy giá trị của hệ thống BSC&KPI thì cần tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống BSC&KPI với hệ thống các chính sách nhân sự khác của tổ chức:
-Gắn kết quả đánh giá KPI với hệ thống lương thưởng, đãi ngộ và thăng tiến: điều này cũng đồng nghĩa với việc gắn những nỗ lực cải thiện và gia tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức với những phần thưởng xứng đáng và lẽ tất nhiên khi 2 yếu tố này cộng hưởng với nhau doanh nghiệp sẽ có những bước tiến vượt trội trong khả năng phát triển hoạt động của mình.
-Sử dụng kết quả đánh giá KPI cho việc định hướng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp: kết quả đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng tối về hiệu suất công việc của các bộ phận trong một tổ chức. Khi thực trạng đã được làm sáng tỏ thì vấn đề đối với mỗi tổ chức là tìm hướng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có. Do đó ứng dụng kết quả đánh giá KPI như một nguyên liệu đầu vào quan trọng cho những chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty một cách bền vững như tuyển dụng, đào tạo, gìn giữ nhân tài… là hết sức phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam .

Kết luận: Việc ứng dụng một hệ thống công cụ quản trị mới đề cao tính minh bạch, rõ ràng, xuyên suốt và có định hướng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay thực tế không phải là một quá trình dễ dàng khi ở đâu đó vẫn còn tồn tại văn hóa làm việc theo lối quan liêu, gia trưởng của một bộ phận đội ngũ quản lý cao cấp hiện nay. Tuy nhiên để vượt qua khủng hoảng và phát triển một cách bền vững mỗi doanh nghiệp cần phải tìm cho mình một hướng đi một cách đi phù hợp để cái thiện và tạo ra những giá trị cốt lõi mới của tổ chức. BSC & KPI xứng đáng là một phương thức quản trị mới để áp dụng trên con đường phát triển và tìm đến thành công của các Doanh nghiệp Việt Nam.

Ths. Đào Hải Anh – Phó TGĐ Vietez Việt Nam

15/11/2017

BSC & KPI – Những sai lầm thường gặp (Phần 1)

“Nói thì dễ, làm mới khó” là những câu “than thở” mà chúng ta thường được nghe các chủ doanh nghiệp, các Giám đốc nhân sự chia sẻ về việc áp dụng hệ thống quản trị theo Balanced ScoreCard (BSC) và Key Performance Indicator (KPI). Vậy tại sao 1 trong 75 phát minh vĩ đại nhất trong lĩnh vực quản trị của thế kỷ 20 (Theo Bain & Company) – một công cụ quản trị chiến lược & hiệu suất đã được khẳng định tính hiệu quả ở nhiều quy mô doanh nghiệp, trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và ở rất nhiều các nước trên thế giới, khi áp dụng tại Việt Nam lại gặp khó khăn đến vậy? Bài viết này, tác giả không kỳ vọng có thể trình bày lại toàn bộ các vấn đề về BSC & KPI một cách hệ thống mà chỉ mong muốn chia sẻ những bài học về những sai lầm và những kinh nghiệm đúc rút được từ quá trình thực tiễn ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay với hy vọng sẽ hỗ trợ được phần nào cho các tổ chức đang tìm hiểu nghiên cứu và dự định sẽ ứng dụng hệ thống này.

ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM – NHỮNG SAI LẦM THƯỜNG GẶP

Trước tiên, chúng ta cần khẳng định rằng hệ thống BSC & KPI không hề có lỗi về những thất bại của các doanh nghiệp trong việc ứng dụng nó. Những sai lầm phổ biến thường đến và phát sinh trong chính quá trình vận hành và triển khai hệ thống, hay nói một cách cụ thể hơn nó phát sinh từ chính những vấn đề nội tại của doanh nghiệp và từ chính sự vận dụng một cách máy móc trong khi chưa nắm bắt được những yếu tố thuộc về bản chất, cốt lõi của hệ thống, cụ thể như sau:

1.Doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng
Ai cũng biết BSC&KPI bên cạnh vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này bản chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để ứng dụng thành công BSC&KPI mỗi doanh nghiệp tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hơi. Nhưng có lẽ vấn đề này lại là khâu yếu nhất tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Nhiều Tổng Giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, dài hạn được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn. Và một lẽ tất yếu khi không có một đích đến cụ thể thì đi đường nào cũng không thể đến đích; và đương nhiên khi đó BSC&KPI có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả như mong muốn bởi chính những người sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thước đo cụ thể nào.

2.Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
Dịch nguyên nghĩa từ tiếng anh KPI có nghĩa là chỉ số hiệu suất cốt yếu. Tuy nhiên ở nhiều doanh nghiệp hiện nay KPI được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng của các bộ phận và cá nhân được giao theo từng thời kỳ. Cách hiểu như vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ tổ chức khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ chức, doanh nghiệp. Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi không được làm rõ thì đương nhiên cái sai lầm được đổ lỗi cho một hệ thống mới áp dụng.

3.Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời”
Hãy hình dung hình ảnh của một đàn chim bay về phương Nam tránh rét, chúng luôn tới được đích bởi chúng có một con đầu đàn đủ sức đưa đường dẫn lối, nhưng quan trọng hơn là bởi mỗi cá thể trong đó đều được truyền tải đích đến cuối cùng của mình. BSC&KPI chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn với độ ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức. Quay lại với hình ảnh đàn chim di cư, khi những con đầu đàn bay đúng hướng nhưng phía sau chúng là một đội ngũ rối loạn không có đích đến, chắc chắn đàn chim này không thể bay tới đích.

4.Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC&KPI
“Không có hiệu quả gì cả”, “công cụ này không phù hợp với doanh nghiệp của tôi”, nhiều chủ doanh đã thốt ra như vậy sau 1 năm thậm chí là 6 tháng triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI. Bất kỳ môt hệ thống nào cũng cần phải có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi đó là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phương thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó vai trò của con người là trung tâm. Xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng nó sao cho phù hợp với đặc thù riêng có của tổ chức mình là cả một quá trình. Do đó đừng vội vàng kết luận về hiệu quả của một công cụ khi bạn chưa cho nó đủ thời gian phát huy tác dụng hay thậm chí còn chưa sử dụng hết các công năng của nó. Có một doanh nghiệp triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI vào hoạt động quản trị chiến lược và quản lý hiệu suất công việc, đồng thời thay đổi cơ chế trả lương theo 3P. Chỉ trong vòng 6 tháng đã đem lại những kết quả rõ nét, năng suất lao động của hầu hết các bộ phận được cải thiện, cá biệt có những bộ phận gia tăng gấp ba lần. Tuy nhiên mọi vấn đề phức tạp lại phát sinh từ một quyết định thiếu tính toán và theo lối mòn cũ của TGĐ. Sau kỳ đánh giá 6 tháng một Trưởng phòng không đạt KPIs được giao nhưng thay vì áp dụng những chế tài với đối tượng không hoàn thành KPI, TGĐ công ty lại quyết định điều chỉnh các chỉ tiêu của 6 tháng trước đó để thay đổi kết quả thực hiện của vị Trưởng phòng đó và lẽ tất yếu đã làm “méo mó” cả hệ thống. Một nét “văn hóa KPI” đang được hình thành tại doanh nghiệp này phút chốc có nguy cơ sụp đổ khi những nguyên tắc và chuẩn mực bị phá vỡ. Hệ thống BSC&KPI đang ứng dụng bỗng trở thành không hiệu quả khi việc điều chỉnh chỉ tiêu trở nên phổ biến. Điều đó minh chứng cho sự thiếu kiên trì trong việc ứng dụng BSC&KPI và mức độ quyết liệt khi triển khai thực hiện.

5.Thiếu hệ thống thu thập thông tin
BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn. Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biệp pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng BSC&KPI nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó

6.Thiếu sự phân cấp trong hoạt động
Thói quen quan liêu, ôm đồm của người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị chứ không chỉ riêng BSC&KPI. Sự thiếu phân cấp, phân quyền trong hoạt động quản lý doanh nghiệp khiến mọi quyết định, mọi kết quả đánh giá trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng.

Ths. Đào Hải Anh – Phó TGĐ Vietez Việt Nam

(Còn tiếp Phần 2: BSC & KPI, một số kinh nghiệm để triển khai thành công)

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?