BSC & KPI – Những sai lầm thường gặp (Phần 1)

“Nói thì dễ, làm mới khó” là những câu “than thở” mà chúng ta thường được nghe các chủ doanh nghiệp, các Giám đốc nhân sự chia sẻ về việc áp dụng hệ thống quản trị theo Balanced ScoreCard (BSC) và Key Performance Indicator (KPI). Vậy tại sao 1 trong 75 phát minh vĩ đại nhất trong lĩnh vực quản trị của thế kỷ 20 (Theo Bain & Company) – một công cụ quản trị chiến lược & hiệu suất đã được khẳng định tính hiệu quả ở nhiều quy mô doanh nghiệp, trong nhiều lĩnh vực kinh doanh và ở rất nhiều các nước trên thế giới, khi áp dụng tại Việt Nam lại gặp khó khăn đến vậy? Bài viết này, tác giả không kỳ vọng có thể trình bày lại toàn bộ các vấn đề về BSC & KPI một cách hệ thống mà chỉ mong muốn chia sẻ những bài học về những sai lầm và những kinh nghiệm đúc rút được từ quá trình thực tiễn ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay với hy vọng sẽ hỗ trợ được phần nào cho các tổ chức đang tìm hiểu nghiên cứu và dự định sẽ ứng dụng hệ thống này.

ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM – NHỮNG SAI LẦM THƯỜNG GẶP

Trước tiên, chúng ta cần khẳng định rằng hệ thống BSC & KPI không hề có lỗi về những thất bại của các doanh nghiệp trong việc ứng dụng nó. Những sai lầm phổ biến thường đến và phát sinh trong chính quá trình vận hành và triển khai hệ thống, hay nói một cách cụ thể hơn nó phát sinh từ chính những vấn đề nội tại của doanh nghiệp và từ chính sự vận dụng một cách máy móc trong khi chưa nắm bắt được những yếu tố thuộc về bản chất, cốt lõi của hệ thống, cụ thể như sau:

1.Doanh nghiệp Việt thường thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng
Ai cũng biết BSC&KPI bên cạnh vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này bản chất là một công cụ quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để ứng dụng thành công BSC&KPI mỗi doanh nghiệp tất yếu phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hơi. Nhưng có lẽ vấn đề này lại là khâu yếu nhất tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Nhiều Tổng Giám đốc khi được phỏng vấn về những mục tiêu dài hạn những chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình thường trả lời một cách chung chung, mơ hồ, đó là nguyên nhân dẫn đến những bản kế hoạch kinh doanh trung hạn, dài hạn được thực hiện một cách hình thức, thiếu sự nghiên cứu nghiêm túc và không có giá trị thực tiễn. Và một lẽ tất yếu khi không có một đích đến cụ thể thì đi đường nào cũng không thể đến đích; và đương nhiên khi đó BSC&KPI có khoa học, hiện đại đến mấy thì cũng không thể đem lại hiệu quả như mong muốn bởi chính những người sử dụng và áp dụng hệ thống này cũng không có một thước đo cụ thể nào.

2.Nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
Dịch nguyên nghĩa từ tiếng anh KPI có nghĩa là chỉ số hiệu suất cốt yếu. Tuy nhiên ở nhiều doanh nghiệp hiện nay KPI được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng của các bộ phận và cá nhân được giao theo từng thời kỳ. Cách hiểu như vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ tổ chức khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả tổ chức, doanh nghiệp. Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi không được làm rõ thì đương nhiên cái sai lầm được đổ lỗi cho một hệ thống mới áp dụng.

3.Ứng dụng BSC&KPI một cách “nửa vời”
Hãy hình dung hình ảnh của một đàn chim bay về phương Nam tránh rét, chúng luôn tới được đích bởi chúng có một con đầu đàn đủ sức đưa đường dẫn lối, nhưng quan trọng hơn là bởi mỗi cá thể trong đó đều được truyền tải đích đến cuối cùng của mình. BSC&KPI chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn với độ ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức. Quay lại với hình ảnh đàn chim di cư, khi những con đầu đàn bay đúng hướng nhưng phía sau chúng là một đội ngũ rối loạn không có đích đến, chắc chắn đàn chim này không thể bay tới đích.

4.Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi ứng dụng BSC&KPI
“Không có hiệu quả gì cả”, “công cụ này không phù hợp với doanh nghiệp của tôi”, nhiều chủ doanh đã thốt ra như vậy sau 1 năm thậm chí là 6 tháng triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI. Bất kỳ môt hệ thống nào cũng cần phải có quá trình thử nghiệm và điều chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi đó là một hệ thống làm thay đổi triết lý quản trị, thay đổi phương thức hoạt động của một tổ chức mà trong đó vai trò của con người là trung tâm. Xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng nó sao cho phù hợp với đặc thù riêng có của tổ chức mình là cả một quá trình. Do đó đừng vội vàng kết luận về hiệu quả của một công cụ khi bạn chưa cho nó đủ thời gian phát huy tác dụng hay thậm chí còn chưa sử dụng hết các công năng của nó. Có một doanh nghiệp triển khai áp dụng hệ thống BSC&KPI vào hoạt động quản trị chiến lược và quản lý hiệu suất công việc, đồng thời thay đổi cơ chế trả lương theo 3P. Chỉ trong vòng 6 tháng đã đem lại những kết quả rõ nét, năng suất lao động của hầu hết các bộ phận được cải thiện, cá biệt có những bộ phận gia tăng gấp ba lần. Tuy nhiên mọi vấn đề phức tạp lại phát sinh từ một quyết định thiếu tính toán và theo lối mòn cũ của TGĐ. Sau kỳ đánh giá 6 tháng một Trưởng phòng không đạt KPIs được giao nhưng thay vì áp dụng những chế tài với đối tượng không hoàn thành KPI, TGĐ công ty lại quyết định điều chỉnh các chỉ tiêu của 6 tháng trước đó để thay đổi kết quả thực hiện của vị Trưởng phòng đó và lẽ tất yếu đã làm “méo mó” cả hệ thống. Một nét “văn hóa KPI” đang được hình thành tại doanh nghiệp này phút chốc có nguy cơ sụp đổ khi những nguyên tắc và chuẩn mực bị phá vỡ. Hệ thống BSC&KPI đang ứng dụng bỗng trở thành không hiệu quả khi việc điều chỉnh chỉ tiêu trở nên phổ biến. Điều đó minh chứng cho sự thiếu kiên trì trong việc ứng dụng BSC&KPI và mức độ quyết liệt khi triển khai thực hiện.

5.Thiếu hệ thống thu thập thông tin
BSC&KPI là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy cái kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng BSC&KPI sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn. Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biệp pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng BSC&KPI nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống BSC&KPI mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó

6.Thiếu sự phân cấp trong hoạt động
Thói quen quan liêu, ôm đồm của người lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị chứ không chỉ riêng BSC&KPI. Sự thiếu phân cấp, phân quyền trong hoạt động quản lý doanh nghiệp khiến mọi quyết định, mọi kết quả đánh giá trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu doanh nghiệp và tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng.

(Còn tiếp Phần 2: BSC & KPI, một số kinh nghiệm để triển khai thành công)

Tin tức liên quan

15/11/2017

Đào tạo Lương 3P cho các công ty cổ phần có vốn của SCIC

Ngày 15/3/2017, Vietez Việt Nam phối hợp với Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) tổ chức đào tạo phương pháp thiết kế và trả lương theo 3P cho các công ty cổ phần có vốn góp chi phối của SCIC.
Nhằm tăng cường công tác quản lý của SCIC đến các DN có vốn góp chi phối, giúp các DN cập nhật các thay đổi của chính sách lao động tiền lương góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, SCIC đã phối hợp với các chuyên gia của VietEZ hướng dẫn, trao đổi về cách thức triển khai áp dụng những quy định mới về công tác lao động tiền lương cho hơn 100 học viên bao gồm: Người đại diện vốn nhà nước tại các DN do SCIC quản lý, cán bộ quản lý DN thuộc các Ban Đầu tư SCIC và Người đại diện kiêm nhiệm của SCIC tại các DN có vốn chi phối.

Tại khóa đào tạo, các chuyên gia VietEZ đã giới thiệu về hệ thống trả lương theo nguyên tắc 3P đó là: Trả lương theo vị trí công việc (Position), Trả lương theo năng lực cá nhân (Person) và Trả lương theo hiệu suất công việc (Performance). Các học viên được hướng dẫn các phương pháp thiết kế hệ thống lương theo 3P, cụ thể:
• Đánh giá giá trị công việc để xây dựng thang bảng lương vị trí ( P1)
• Đánh giá phân bậc năng lực nhân viên để trả lương theo năng lực ( P2)
• Đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để trả lương theo năng suất lao động ( P3)
• Thiết lập Quy chế trả lương theo 3P.
Bên cạnh đó, các chuyên gia VietEZ cũng chia xẻ một số sai lầm thường hay gặp phải cũng như kinh nghiệm thực tế trong thiết kế và áp dụng thành công mô hình trả lương 3P tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Ông Hoàng Nguyên Học, Phó Tổng giám đốc phụ trách SCIC cho biết: “Với vai trò là cổ đông của doanh nghiệp, SCIC mong muốn chia sẻ với hệ thống người đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp những kinh nghiệm thực tế, cập nhật những thay đổi của chính sách để hệ thống người đại diện vốn phát huy vai trò của mình giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, từ đó nâng cao hiệu quả và giá trị doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những nội dung hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mà SCIC luôn cố gắng đem đến cho các doanh nghiệp trong danh mục quản lý của SCIC kể từ khi thành lập năm 2005 đến nay”
(Nguồn: Tham khảo từ website: http://www.scic.vn)

15/11/2017

Tư vấn KPI và C&B tại Aurora Investments Global Limited

Aurora Investments Global Limited ( AIG) –là công ty có trụ sở tại Minaret Drive, Tampa, Florida, Hoa kỳ- chuyên sản xuất và cung ứng sản phẩm quần áo thời trang may sẵn cho các tập đoàn nổi tiếng thế giới như Perry Ellis; Williamson Dickie & Walls, Haggar Clothing, Lanier Clothes .
AIG hiện diện tại Việt Nam từ năm 2000, có văn phòng đại diện tại TPHCM và 2 nhà máy ở Đồng Nai với 1500 lao động chuyên may mặc quần áo thời trang xuất khẩu đi các quốc gia trên thế giới.

Sau 17 năm hoạt động tại Việt Nam, với quy mô ngày càng phát triển, AIG mong muốn thiết lập một hệ thống quản lý nguồn nhân lực khoa học, tiên tiến phù hợp với văn hóa con người và pháp luật Việt Nam.
Sau một thời gian tìm kiếm và làm việc với nhiều công ty tư vấn, AIG quyết định hợp tác với Vietez Việt Nam để triển khai dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc (JD), hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống chính sách trả lương thưởng (C&B).
Phát biểu tại buổi họp kick-off dự án, Mr Teddy – CEO của AIG tin tưởng hệ thống quản trị do Vietez đề xuất khi đưa vào áp dụng sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo AIG điều hành công việc tốt hơn và quản lý được hiệu suất công việc, minh bạch trong đánh giá nhân viên và tưởng thưởng xứng đáng cho người lao động, đảm bảo thu hút, phát triển được đội ngũ nhân sự tài năng đáp ứng chiến lược sản xuất kinh doanh trong dài hạn của AIG.
Với sự phối hợp tích cực của các Managers tại AIG, dự án đang đi đúng deadline và sẽ triển khai áp dụng từ 01/7/2017.

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?