Một số Câu hỏi thường gặp khi áp dụng hệ thống KPIs

Trong quá trình triển khai  Tư vấn về BSC&KPI cho các Doanh nghiệp, có một số tình huống thường gặp trong quá trình áp dụng KPI, dưới đây là chia xẻ của Vietez Việt Nam:

Câu hỏi 1: “Tôi có rất nhiều việc phải giao cho nhân viên, tôi thấy việc nào cũng trọng yếu cả, giao quá ít KPI tôi sợ rằng không đủ để đánh giá được họ?”
Trả lời:
• Khi bạn có quá nhiều việc quan trọng cần phải giao cho nhân viên thì có nghĩa là chẳng có việc nào là quan trọng thực sự cả. Luôn luôn có những việc quan trọng hơn việc khác. Để giao được cho nhân viên, Bạn phải là người quyết định điều đó.

• Khi giao quá nhiều KPI trong một kỳ sẽ dẫn đến pha loãng mục tiêu trọng tâm, làm ảnh hưởng đến hiệu suất chung của bộ phận và tổ chức. Để hiệu quả, trong 1 kỳ không nên giao quá 8 KPI.

• Nhân viên của bạn vẫn phải tuân thủ và thực hiện những công việc khác theo bản mô tả công việc (JD) và thậm chí cả những công việc việc phát sinh đột xuất, nhưng hãy đừng để những việc phát sinh nhiều hơn cả việc cốt yếu.

Câu hỏi 2: “Tôi có một vài KPIs rất quan trọng nhưng chưa có căn cứ để đo lường chính xác được, tôi tạm thời giao cho nhân viên và sẽ tìm cách đánh giá sau, tôi làm vậy đúng hay sai?”
Trả lời:
• Bạn làm vậy là sai. Bạn chỉ có thể lựa chọn 1 trong 2 giải pháp: bỏ KPI đó hoặc phải tìm ra căn cứ để đo lường KPI đó một cách phù hợp

• Nếu KPI đó rất quan trọng, thì cần dành thời gian để chuẩn bị hạ tầng cần thiết để đo lường nó. Thực tế mọi vấn đề quan trọng đều có thể đo lường được hoặc ít nhất cũng có thể đánh giá một cách tương đối chính xác được. Chỉ cần có một thước đo rõ ràng bạn có thể sử dụng KPI đó như một công cụ thúc đẩy hiệu suất lao động.

Câu hỏi 3: “Căn cứ nào để thiết lập định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) cho các KPIs mà tôi giao cho nhân viên”
Trả lời: Bạn hãy thực hiện theo các bước sau:
Phương án trước mắt:
• Xác định định mức kế hoạch mà lãnh đạo công ty giao cho đơn vị
• Xác định tổng định mức KH giao cho nhân viên
• Tham khảo định mức năng suất quá khứ
• Tham khảo năng suất thị trường/đối thủ/đối tác (nếu có)
• Thực hiện thiết lập định mức
• Phân bổ tổng định mức KH của bộ phận cho các nhân viên dựa theo chức năng nhiệm vụ, năng lực, mức lương và năng suất lịch sử của nhân viên đó đảm bảo tổng định mức của các nhân viên lớn hơn của Trưởng bộ phận, nhưng lưu ý không quá 10% để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Phương án lâu dài:
Bạn cần phải chuẩn hóa định mức năng suất cho từng hạng mục công việc của đơn vị và của nhân viên để đảm bảo giao Target và đo lường năng suất chính xác. Đây là việc quan trọng trong hoạch định định biên và xác định nguồn lực cần thiết cho việc đạt được năng suất kỳ vòng của tổ chức.

Câu hỏi 4: “ Dự án của tôi kéo dài qua nhiều kỳ đánh giá, làm thế nào tôi có thể xây dựng được cách đo lường trong kỳ đánh giá hiện tại ?”
Trả lời:
Hãy lập kế hoạch cho dự án một cách chi tiết. Chia nhỏ các giai đoạn và đặt mục tiêu cần hoàn thành cho từng giai đoạn đánh giá. Chỉ tiêu KPI liên quan đến dự án sẽ gắn với mục tiêu của giai đoạn tương ứng trong kỳ

Câu hỏi 5: “Nhân viên của tôi mới hoàn thành một phần định mức của KPI kỳ trước, kỳ này tôi phải định mức KPI bao nhiêu ?”
Trả lời:
Tiếp tục giao KPI đó với định mức hiệu suất của kỳ này cộng với định mức còn thiếu của kỳ trước.
Ngoài ra bạn nên hướng dẫn nhân viên rằng nếu hoàn thành định mức KPI cả năm thì cuối năm vẫn sẽ được hưởng mọi quyền lợi về lương thưởng như khi hoàn thành KPI của từng tháng/quý.
Bạn cũng cần quan tâm hỗ trợ nhân viên hoàn thành KPI này trong các kỳ tiếp theo

Câu hỏi 6: “Các nhân viên của tôi cùng thực hiện 1 dự án công việc, tôi phải giao chỉ tiêu hiệu suất cho họ thế nào cho đúng ? ”
Trả lời: bạn hãy thực hiện theo các bước sau
Công tác chuẩn bị
• Xây dựng kế hoạch dự án
• Phân chia các cấu phần của dự án
• Phân công công việc cho từng nhân viên theo cấu phần dự án.
• Lựa chọn người đầu mối
Ứng dụng thiết lập các thước đo
• Trường hợp các cấu phần là độc lập (người thực hiện cấu phần này không tham gia được vào cấu phần khác) thì thước đo riêng biệt gắn với từng cấu phần.
• Trường hợp các cấu phần có mối liên hệ mật thiết với nhau thì sử dụng thước đo chung, tức là tất cả nhân viên đều chịu trách nhiệm thực hiện chung một KPI giống nhau
• Có thể kết hợp cả 2 thước đo trên.

Câu hỏi 7: “ Công việc của đơn vị tôi hay phát sinh đột xuất nên tôi rất bị động trong việc giao KPI cho nhân viên hoặc thiết lập cách thức đo lường ?”
Trả lời
• Phát sinh do chủ quan: Cán bộ lãnh đạo, quản lý đơn vị phải chịu trách nhiệm về vấn đề này.
• Phát sinh do khách quan: Thực hiện điều chỉnh KPI khi cần thiết (đã có quy định đối với các trường hợp điều chỉnh trong quy chế quản lý và đánh giá hiệu suất công việc)

Câu hỏi 8: “ Khi đo lường các KPI như khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ, tôi sợ kết quả phản ánh không khách quan ? ”
Trả lời:
• Để chứng minh chất lượng dịch vụ mà bạn cung cấp cho một ai đó, thì việc lấy ý kiến từ người thụ hưởng dịch vụ chính là giải pháp tối ưu. Nếu bạn chỉ khẳng định là đã cung ứng dịch vụ với chất lượng tốt nhất, tiến độ cao nhất nhưng chỉ nội bộ biết với nhau mà không quan tâm xem người thụ hưởng có hài lòng không thì sẽ là thiếu sót. Do vậy trong thực tế hiện nay, việc khảo sát khách hàng đang được các đơn vị kinh doanh dịch vụ triển khai mạnh mẽ.
• Khi khảo sát người thụ hưởng, có thể sẽ có một số phiếu khảo sát cho kết quả không khách quan do các nguyên nhân:
– Biểu mẫu khảo sát tiêu chí không rõ ràng, cụ thể hoặc có quá ít sự lựa chọn về mức độ đánh giá nên đối tượng được khảo sát đánh giá chưa khách quan; hoặc
– Người thực hiện điền bảng khảo sát bị cảm tính.
• Giải pháp
– Đặt định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) ở mức “tốt” là từ 80% -90%, tức là đã chấp nhận loại trừ 10%-20% yếu tố cảm tính của người được khảo sát.
– Xây dựng bảng khảo sát với các tiêu chí cụ thể, có mô tả ngắn gọn để tất cả mọi người điền bảng khảo sát cùng hiểu một cách thống nhất; chia cấp độ đánh giá từng tiêu chí thành nhiều cấp như xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém tương ứng với các dải điểm từ 1-10 để người điền khảo sát dễ dàng tick hoặc cho điểm. Với cách như vậy thì tỷ lệ chính xác sẽ cao.

TƯ VẤN VIETEZ VIỆT NAM
E-mail: info@vietez.vn |Tel: 0943.115.268

Tin tức liên quan

15/11/2017

Đào tạo Lương 3P cho các công ty cổ phần có vốn của SCIC

Ngày 15/3/2017, Vietez Việt Nam phối hợp với Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) tổ chức đào tạo phương pháp thiết kế và trả lương theo 3P cho các công ty cổ phần có vốn góp chi phối của SCIC.
Nhằm tăng cường công tác quản lý của SCIC đến các DN có vốn góp chi phối, giúp các DN cập nhật các thay đổi của chính sách lao động tiền lương góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, SCIC đã phối hợp với các chuyên gia của VietEZ hướng dẫn, trao đổi về cách thức triển khai áp dụng những quy định mới về công tác lao động tiền lương cho hơn 100 học viên bao gồm: Người đại diện vốn nhà nước tại các DN do SCIC quản lý, cán bộ quản lý DN thuộc các Ban Đầu tư SCIC và Người đại diện kiêm nhiệm của SCIC tại các DN có vốn chi phối.

Tại khóa đào tạo, các chuyên gia VietEZ đã giới thiệu về hệ thống trả lương theo nguyên tắc 3P đó là: Trả lương theo vị trí công việc (Position), Trả lương theo năng lực cá nhân (Person) và Trả lương theo hiệu suất công việc (Performance). Các học viên được hướng dẫn các phương pháp thiết kế hệ thống lương theo 3P, cụ thể:
• Đánh giá giá trị công việc để xây dựng thang bảng lương vị trí ( P1)
• Đánh giá phân bậc năng lực nhân viên để trả lương theo năng lực ( P2)
• Đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để trả lương theo năng suất lao động ( P3)
• Thiết lập Quy chế trả lương theo 3P.
Bên cạnh đó, các chuyên gia VietEZ cũng chia xẻ một số sai lầm thường hay gặp phải cũng như kinh nghiệm thực tế trong thiết kế và áp dụng thành công mô hình trả lương 3P tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Ông Hoàng Nguyên Học, Phó Tổng giám đốc phụ trách SCIC cho biết: “Với vai trò là cổ đông của doanh nghiệp, SCIC mong muốn chia sẻ với hệ thống người đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp những kinh nghiệm thực tế, cập nhật những thay đổi của chính sách để hệ thống người đại diện vốn phát huy vai trò của mình giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, từ đó nâng cao hiệu quả và giá trị doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những nội dung hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mà SCIC luôn cố gắng đem đến cho các doanh nghiệp trong danh mục quản lý của SCIC kể từ khi thành lập năm 2005 đến nay”
(Nguồn: Tham khảo từ website: http://www.scic.vn)

15/11/2017

Tư vấn KPI và C&B tại Aurora Investments Global Limited

Aurora Investments Global Limited ( AIG) –là công ty có trụ sở tại Minaret Drive, Tampa, Florida, Hoa kỳ- chuyên sản xuất và cung ứng sản phẩm quần áo thời trang may sẵn cho các tập đoàn nổi tiếng thế giới như Perry Ellis; Williamson Dickie & Walls, Haggar Clothing, Lanier Clothes .
AIG hiện diện tại Việt Nam từ năm 2000, có văn phòng đại diện tại TPHCM và 2 nhà máy ở Đồng Nai với 1500 lao động chuyên may mặc quần áo thời trang xuất khẩu đi các quốc gia trên thế giới.

Sau 17 năm hoạt động tại Việt Nam, với quy mô ngày càng phát triển, AIG mong muốn thiết lập một hệ thống quản lý nguồn nhân lực khoa học, tiên tiến phù hợp với văn hóa con người và pháp luật Việt Nam.
Sau một thời gian tìm kiếm và làm việc với nhiều công ty tư vấn, AIG quyết định hợp tác với Vietez Việt Nam để triển khai dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc (JD), hệ thống quản lý và đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống chính sách trả lương thưởng (C&B).
Phát biểu tại buổi họp kick-off dự án, Mr Teddy – CEO của AIG tin tưởng hệ thống quản trị do Vietez đề xuất khi đưa vào áp dụng sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo AIG điều hành công việc tốt hơn và quản lý được hiệu suất công việc, minh bạch trong đánh giá nhân viên và tưởng thưởng xứng đáng cho người lao động, đảm bảo thu hút, phát triển được đội ngũ nhân sự tài năng đáp ứng chiến lược sản xuất kinh doanh trong dài hạn của AIG.
Với sự phối hợp tích cực của các Managers tại AIG, dự án đang đi đúng deadline và sẽ triển khai áp dụng từ 01/7/2017.

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?