Thông tư 17/2015/TT-BLĐTBXH- Đột phá và khó khăn khi xây dựng thang, bảng lương

Ngày 22/4/2015, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội ban hành Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn việc xây dựng thang lương, bảng lương, phụ cấp lương đối với công ty TNHH MTV Nhà nước theo Nghị định 49/2013 NĐ-CP. Nhiều Công ty cổ phần có vốn chi phối của Nhà nước (tuy không bắt buộc) nhưng cũng muốn áp dụng theo vì chưa có căn cứ nào tốt hơn. Theo thông tư này, các công ty phải tự xây dựng thang bảng lương và thực hiện trả lương cho người lao động dựa trên cơ sở đánh giá giá trị công việc (đánh giá mức độ phức tạp công việc). Đây được coi là một bước tiến quan trọng trong việc trả lương cho NLĐ, hướng đến cách trả lương công bằng chứ không cào bằng giữa các vị trí công việc trong doanh nghiệp.

Đổi mới đi đôi với nhiều thay đổi trong quan hệ trả lương giữa chủ sử dụng lao động với người lao động. Sẽ xuất hiện nhiều vấn đề bất cập khi những nguyên tắc cơ bản của thông tư 17 khó có thể bao phủ và điều tiết hết được nhu cầu quản trị, quy mô, đặc thù ngành nghề và đặc thù lao động của các Doanh nghiệp khác nhau. Vậy Thông tư 17 bên cạnh những ưu điểm thì có những khó khăn gì cho các Doanh nghiệp khi áp dụng thực hiện?

1.Thứ nhất: Hệ thống tiêu chí đánh giá giá trị công việc (ĐGGTCV) để xây dựng thang bảng lương. Theo thông tư 17, hệ thống tiêu chí ĐGGTCV bao gồm 04 yếu tố chính:
• Thời gian hoặc trình độ đào tạo;
• Kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm;
• Trách nhiệm;
• Mức độ ảnh hưởng của công việc, sản phẩm, quyết định.
Về phương pháp luận thì đây là 4 yếu tố chính cấu thành nên giá trị của một vị trí công việc, phản ánh mức độ phức tạp và quan trọng khác nhau giữa các vị trí công việc trong 1 tổ chức. Tuy nhiên nếu chỉ sử dụng 4 yếu tố này để đánh giá mức độ tạp công việc (như Phụ lục I và II của Thông tư 17) là chưa đủ, đặc biệt đối với những công ty có chu trình sản xuất kinh doanh phức tạp bao gồm nhiều nghiệp vụ khác nhau hoặc có số lượng vị trí công việc và số lượng nhân sự lớn. Ví dụ một doanh nghiệp có chu trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều nghiệp vụ từ Vật tư đầu vào – Sản xuất – Logicstic – Bán hàng – Dịch vụ hỗ trợ tương ứng với đặc thù lao động sẽ bao gồm nhiều ngành nghề, đòi hỏi trình độ đào tạo, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm rất khác so với các doanh nghiệp có chu trình kinh doanh hẹp hơn chẳng hạn như thương mại, hoặc dịch vụ.
Như vậy, để đánh giá được mức độ phức tạp của số lượng lớn các vị trí công việc (hay chức danh công việc), cần phải chia nhỏ 4 yếu tố trên thành nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau. Mỗi tiêu chí cần phải chia nhỏ thành nhiều cấp độ khác nhau tùy theo đặc thù lao động của doanh nghiệp. Thông thường đối với các doanh nghiệp có số lượng chức danh lớn, thì số lượng tiêu chí đánh giá giá trị công việc phải từ 10-15 tiêu chí, có như vậy mới có thể phân tách và so sánh được mức độ phức tạp khác nhau giữa các chức danh công việc trong cùng một tổ chức.

2.Thứ hai: Việc đặt khung điểm (hay tỷ trọng) cố định đối với 4 yếu tố đánh giá như thông 17 thực sự sẽ gây khó khăn có những doanh nghiệp có đặc thù lao động khác nhau. Với cách đặt tỷ trọng trình độ đào tạo cao nhất trong 4 yếu tố đã khẳng định việc chú trọng nhiều đến bằng cấp, tức là bằng cấp càng cao thì điểm càng cao trong khi thực tiễn của các doanh nghiệp nhu cầu bằng cấp đối với từng chức danh công việc không phải là yếu tố tiên quyết. Về tiêu chí kỹ năng, kinh nghiệm: Đối với các doanh nghiệp về kỹ thuật, công nghệ sản xuất thì yếu tố tích lũy kinh nghiệm lại rất quan trọng. Một công nhân lành nghề lâu năm thì bằng những trực quan, cảm nhận qua kinh nghiệm thực tiễn nhiều năm có thể đánh giá chất lượng lô sản phẩm chính xác hơn rất nhiều so với những kỹ sư, thạc sỹ, tiến sỹ ít kinh nghiệm thực tiễn. Do vậy nếu áp dụng cố định một mức khung điểm của tiêu chí Kỹ năng, Kinh nghiệm đối với nhiều loại hình doanh nghiệp sẽ khó khăn trong đánh giá giá trị công việc.
Về tiêu chí Mức độ ảnh hưởng: Bản chất tiêu chí này phản ánh giá trị của các vị trí thuộc bộ phận cốt lõi của doanh nghiệp (core business) và các vị trí quản lý, lãnh đạo. Việc đặt khung điểm thấp so với các vị trí nhân viên sẽ không thể hiện đúng vai trò và tầm ảnh hưởng của người quản lý, lãnh đạo đối với sản phẩm, tài chính, nhân sự, rủi ro của công ty.

3.Thứ ba: Việc quy định quan hệ mức lương giữa vị trí cao nhất của người lao động (tức là Trưởng phòng/ Trưởng ban) phải luôn thấp hơn Viên chức quản lý cũng là một khó khăn khi xây dựng thang bảng lương của doanh nghiệp. Tại Nghị định 51/2013/NĐ-CP ngày 15/5/2013 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty TNHH 1 TV do Nhà nước làm chủ sở hữu có quy định hệ số lương của tất cả các chức danh thuộc Viên chức Quản lý trong đó chức danh Kế toán trưởng có hệ số lương thấp nhất. Ví dụ một Công ty TNHH MTV xếp hạng 1, thì hệ số lương của Kế toán trưởng là 5,65 tương đương 6.497.500 đồng/tháng (5,65 * 1.150.000), như vậy khi xây dựng thang bảng lương của người lao động, mức lương cao nhất của Trưởng phòng/Trưởng Ban chuyên môn nghiệp vụ phải thấp hơn 6.497.500 đồng/tháng; đồng thời mức lương thấp nhất của người lao động cũng không được dưới mức lương tối thiểu vùng ( vùng I tới đây là khoảng 3.500.000 đồng/tháng).
Như vậy với mức lương chặn dưới là 3.500.000 đồng/tháng và chặn trên là 6.497.500 đồng/tháng thì sẽ khó khăn cho các doanh nghiệp khi bắt tay vào xây dựng hệ thống thang bảng lương khi mà các doanh nghiệp có số lượng chức danh công việc nhiều, số lượng lao động lớn, đặc thù lao động phức tạp, nhiều người lao động có thâm niên cao.

Tóm lại: Thông tư số 17 là một bước tiến căn bản trong cải cách chính sách quản lý lao động và tiền lương của Chính phủ đối với các doanh nghiệp Nhà nước. Mặc dù Thông tư 17 cũng đã lường trước được những khó khăn vướng mắc khi các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng thang bảng lương bằng cách khuyến khích các doanh nghiệp bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá giá trị công việc, kể cả áp dụng phương pháp khác linh hoạt hơn để xây dưng thang bảng lương, nhưng trước áp lực của Luật Bảo hiểm xã hội mới năm 2014 sẽ có hiệu lực từ 01/01/2016 thì việc xây dựng hệ thống thang bảng lương mới đối với các doanh nghiệp sẽ là một khó khăn và thách thức lớn trong giai đoạn hiện nay.

Tin tức liên quan

15/11/2017

Đào tạo Lương 3P cho các công ty cổ phần có vốn của SCIC

Ngày 15/3/2017, Vietez Việt Nam phối hợp với Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) tổ chức đào tạo phương pháp thiết kế và trả lương theo 3P cho các công ty cổ phần có vốn góp chi phối của SCIC.
Nhằm tăng cường công tác quản lý của SCIC đến các DN có vốn góp chi phối, giúp các DN cập nhật các thay đổi của chính sách lao động tiền lương góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, SCIC đã phối hợp với các chuyên gia của VietEZ hướng dẫn, trao đổi về cách thức triển khai áp dụng những quy định mới về công tác lao động tiền lương cho hơn 100 học viên bao gồm: Người đại diện vốn nhà nước tại các DN do SCIC quản lý, cán bộ quản lý DN thuộc các Ban Đầu tư SCIC và Người đại diện kiêm nhiệm của SCIC tại các DN có vốn chi phối.

Tại khóa đào tạo, các chuyên gia VietEZ đã giới thiệu về hệ thống trả lương theo nguyên tắc 3P đó là: Trả lương theo vị trí công việc (Position), Trả lương theo năng lực cá nhân (Person) và Trả lương theo hiệu suất công việc (Performance). Các học viên được hướng dẫn các phương pháp thiết kế hệ thống lương theo 3P, cụ thể:
• Đánh giá giá trị công việc để xây dựng thang bảng lương vị trí ( P1)
• Đánh giá phân bậc năng lực nhân viên để trả lương theo năng lực ( P2)
• Đánh giá hiệu suất công việc (KPI) để trả lương theo năng suất lao động ( P3)
• Thiết lập Quy chế trả lương theo 3P.
Bên cạnh đó, các chuyên gia VietEZ cũng chia xẻ một số sai lầm thường hay gặp phải cũng như kinh nghiệm thực tế trong thiết kế và áp dụng thành công mô hình trả lương 3P tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
Ông Hoàng Nguyên Học, Phó Tổng giám đốc phụ trách SCIC cho biết: “Với vai trò là cổ đông của doanh nghiệp, SCIC mong muốn chia sẻ với hệ thống người đại diện vốn nhà nước tại doanh nghiệp những kinh nghiệm thực tế, cập nhật những thay đổi của chính sách để hệ thống người đại diện vốn phát huy vai trò của mình giúp các doanh nghiệp nâng cao năng lực quản trị, từ đó nâng cao hiệu quả và giá trị doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những nội dung hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp mà SCIC luôn cố gắng đem đến cho các doanh nghiệp trong danh mục quản lý của SCIC kể từ khi thành lập năm 2005 đến nay”
(Nguồn: Tham khảo từ website: http://www.scic.vn)

15/11/2017

Core Competencies – mô hình quản trị chiến lược về năng suất lao động

Năng lực nguồn nhân lực quyết định năng suất lao động

Hiện nay báo chí và các chuyên gia kinh tế, các nhà quản lý của Việt Nam đang nói nhiều về vấn đề năng suất lao động của Việt Nam. Chủ đề này không những được sự quan tâm của nhiều tổ chức, doanh nghiệp mà còn nằm trên bàn nghị sự của Chính phủ. Tại một buổi gặp mặt với các doanh nhân tiêu biểu đạt giải thưởng Sao vàng Đất Việt, Thủ Tướng Nguyễn Tấn Dũng đã đưa ra những phân tích “Trong một sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra hiện có đến 52% giá trị gia tăng là vốn, 27-28% là sức lao động. Năng suất tổng hợp như vậy chẳng được là bao. Như vậy thì nói gì đến chuyện cạnh tranh” . Rõ ràng Năng lực (Competencies) nguồn nhân lực quyết định khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp; và đây cũng là một khía cạnh để các chuyên gia quản trị nguồn nhân lực quan tâm và thảo luận.

Năng lực cốt lõi (Core competencies)

Năng lực (competence): là một thuật ngữ dùng để chỉ sự kết hợp của kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi hay những đặc tính khác liên quan trực tiếp đến hiệu suất hay năng suất trong công việc.

Năng lực cốt lõi (Core competencies): là những kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi được coi là quan trọng nhất cho tất cả nhân viên của tổ chức, bất kể chức năng hoặc cấp bậc của họ.
Năng lực cốt lõi mô tả ra những kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi của tổ chức để đáp ứng những thách thức cạnh tranh trong tương lai; nói cách khác Năng lực cốt lõi xác định ra nền tảng vững chắc cho khả năng đạt được năng suất kỳ vọng trong tương lai của tổ chức.
Năng lực cốt lõi được mô tả ra và công bố với nhân viên sẽ là sự chia xẻ tốt nhất về những gì được cho là cần thiết đối với tổ chức/bộ phận/cá nhân để cùng nhau đạt được những mục tiêu trong tương lai

Khung Năng lực cốt lõi (core competency framework) gồm 3 nhóm năng lực chính:
• Năng lực cốt lõi chung của tổ chức (core value)
• Năng lực chuyên môn
• Năng lực quản lý/lãnh đạo

Mỗi nhóm sẽ có mốt số năng lực tùy theo đặc thù của từng tổ chức. Mỗi năng lực sẽ được cần mô tả chi tiết theo từng cấp độ (level) năng lực. Thông thường là từ 3 – 5 cấp độ và tăng dần từ 1-5.
Năng lực cốt lõi thường liên kết với hệ thống phân bậc nhân viên, đào tạo quy hoạch (career path) và hệ thống thang bảng lương theo cấp bậc nhân viên.

Ứng dụng Core competencies trong hoạch định, đánh giá và phát triển chất lượng nguồn nhân lực

Chương trình hoạch định và tuyển dụng nhân sự
Core competencies sẽ được sử dụng làm căn cứ để xác định nhu cầu nhân sự và kế hoạch phát triển cho từng bộ phận hay toàn bộ tổ chức; nó được đưa vào tiêu chuẩn năng lực của vị trí tuyển dụng đồng thời làm căn cứ đánh giá lựa chọn ứng viên để đảm bảo rằng những ứng viên được lựa chọn sẽ phù hợp với chiến lược phát triển và đạt những thành công cùng với bộ phận và tổ chức

Chương trình đào tạo và phát triển nhân viên
Core competencies được mô tả ra và truyền thông tới nhân viên sẽ giúp nhân viên hiểu được những năng lực còn thiếu hoặc những năng lực rất cần thiết đối với vị trí mình đang đảm nhiệm. Phản ứng tự nhiên cũng là mong muốn của tổ chức đó là quá trình tự học hỏi của nhân viên để đạt những chuẩn mực chung của vị trí. Bên cạnh đó tổ chức sẽ có căn cứ để lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện phát triển nhân viên cũng như hỗ trợ họ phát triển những kiến thức kỹ năng liên tục trong quá trình làm việc.

Chương trình đánh giá nhân viên
Core competencies sẽ rất hữu ích cho người quản lý để thiết lập các tiêu chuẩn về hiệu suất (KPIs). Bên cạnh việc quản lý và đánh giá hiệu suất công việc (performance management) định kỳ là rất quan trọng, thì việc đánh giá toàn diện nhân viên bằng cách bổ sung các tiêu chí về core competence sẽ đáp ứng được mục tiêu quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Việc đánh giá đố sẽ chỉ ra rằng nhân viên hoàn thành hiệu suất công việc bằng cách nào, cần phát triển bản thân như thế nào để đạt được năng suất kỳ vọng trong tương lai của tổ chức. Ngoài ra đánh giá toàn diện nhân viên về kiến thức và kỹ năng, thái độ hành vi sẽ định hướng cho nhân viên chú trọng hơn vào những giá trị cốt lõi của tổ chức, tạo nên một văn hóa doanh nghiệp đồng nhất.

Chương trình quản lý nghề nghiệp và phát triển đội ngũ Keyperson
Core competencies sẽ thông báo những yêu cầu năng lực còn thiếu đối với các vị trí quan trọng và bản đồ nghề nghiệp (Career path) của họ, đồng thời xác định và phát triển đội ngũ cán bộ chủ chốt theo chiến lược phát triển của công ty, đảm bảo sự tăng cường hay hoạch định trước một đội ngũ kế cận liên kết với chính sách quản trị nhân tài của tổ chức

Chương trình đãi ngộ nhân viên
Ghi nhận thành tích (performance) và thực thi hệ thống các chính sách lương thưởng đãi ngộ dựa trên sự thể hiện về hiệu suất và năng lực là mong muốn của tổ chức và cả nhân viên. Hệ thống chính sách đãi ngộ tốt, công bằng, hợp lý sẽ là nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp quản trị được năng suất của tổ chức, gìn giữ và phát triển nhân tài; đồng thời luôn khuyến khích nhân viên thể hiện và phát triển hết các tiềm năng của bản thân.

Kết luận
Core competencies luôn gắn với chiến lược quản trị năng suất lao động của tổ chức. Core competency chỉ có giá trị khi nó thúc đẩy được năng lực hiện tại và liên kết với tầm nhìn chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức; nó phải được thực hiện thông qua các giải pháp như hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ và quản lý nhân tài. Triển khai các giải pháp này một cách có chiến lược rõ ràng chắc chắn sẽ nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực và cũng là chức năng của những người tư vấn và tổ chức quá trình.

Ths Nguyễn Đức Tú

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?