Ứng dụng KPI & BSC tại DN Việt Nam – Những sai lầm thường gặp

Trước tiên, chúng ta cần khẳng định rằng hệ thống KPI & BSC không hề có lỗi đối với thất bại của các doanh nghiệp trong việc áp dụng nó. Những sai lầm phổ biến thường đến từ chính quá trình vận hành và ứng dụng KPI, trong khi chưa nắm bắt được những yếu tố thuộc về bản chất, cốt lõi. Một số nguyên nhân chính như sau:

1.Không xác định được mục tiêu chiến lược rõ ràng

Ai cũng biết KPI & BSC ngoài vai trò là một công cụ quản lý hiệu suất, hệ thống này bản chất là một công cụ quản trị và đo lường chiến lược, quản trị mục tiêu một cách xuyên suốt từ cấp cao nhất đến những vị trí thấp nhất trong một tổ chức. Để phát huy sức mạnh của KPI & BSC doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh cụ thể dài hơi. Nhưng Vietez nhận thấy đây là khâu yếu nhất tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.

ứng dụng kpi 1

2.Ứng dụng KPI & BSC một cách “nửa vời”

KPI & BSC chính là một công cụ có hiệu quả đặc biệt trong việc gắn kết các mục tiêu trong cùng một tổ chức. Tuy nhiên qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của công ty chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung. Còn với độ ngũ nhân viên lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc. Thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức.

3.Thiếu kiên trì và thiếu quyết liệt khi triển khai áp dụng KPI & BSC

Bất kỳ môt hệ thống nào khi mới áp dụng cũng cần phải thời gian và sự hiệu chỉnh cho phù hợp, vấn đề này đặc biệt quan trọng khi KPI & BSC là một hệ thống làm thay đổi triết lý và phương thức quản trị của Doanh nghiệp mà trong đó vai trò của con người là trung tâm.  

Có một doanh nghiệp triển khai áp dụng hệ thống KPI & BSC vào hoạt động quản trị chiến lược, quản lý hiệu suất công việc và cơ chế trả lương theo 3P. Chỉ trong vòng 6 tháng đã đem lại những kết quả rõ nét, năng suất lao động của hầu hết các bộ phận được cải thiện, cá biệt có những bộ phận gia tăng gấp ba lần.

Tuy nhiên sau kỳ đánh giá 6 tháng có một Trưởng phòng không đạt KPI nhưng thay vì áp dụng những chế tài, TGĐ lại du di để điều chỉnh lại KPI của 6 tháng trước đó để giúp Trưởng phòng đó hoàn thành. Và lẽ tất yếu đã làm “méo mó” cả hệ thống.

Một nét “văn hóa KPI” đang được hình thành tại doanh nghiệp này phút chốc có nguy cơ sụp đổ khi những nguyên tắc và chuẩn mực bị phá vỡ. Hệ thống BSC&KPI ứng dụng sẽ không hiệu quả khi việc điều chỉnh chỉ tiêu trở nên phổ biến. Điều đó minh chứng cho sự thiếu kiên trì trong việc ứng dụng KPI & BSC và mức độ quyết liệt khi triển khai thực hiện.

ứng dụng kpi 2

4. Không chú trọng đến hạ tầng thông tin đo lường

KPI & BSC là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy kết quả cuối cùng. Nhưng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng như vậy thì tất yếu việc ứng dụng KPI & BSC sẽ không đem lại hiệu quả như mong muốn.

Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lượng ngay cả với những công việc có tính chất định tính. Và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra. Đồng thời để có thể đề ra những biệp pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp.

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam ứng dụng KPI & BSC nhưng lại không chuẩn bị cho mình một hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ để giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Việc đánh giá thiếu chính xác dẫn đến không có được những biện pháp hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động, khiến hệ thống KPI & BSC mất đi rất nhiều tác dụng vốn có của nó.

5.Thiếu sự phân cấp, phân quyền trong hoạt động

Thói quen ôm đồm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp sẽ gây ra khó khăn cho việc ứng dụng mọi công cụ quản trị chứ không chỉ riêng KPI & BSC. Thiếu hệ thống phân quyền rõ ràng trong hoạt động khiến mọi quyết định trở nên chủ quan, duy ý chí và lệ thuộc hoàn toàn vào người đứng đầu doanh nghiệp.

Tất nhiên phong cách lãnh đạo này không thể phù hợp với một hệ thống quản trị hiện đại đòi hỏi mỗi cá nhân trong guồng máy phải có quyền chủ động, sáng tạo để phát huy vai trò chuyên biệt của mình trong một phạm vi đủ rộng để đạt được KPI.

Tài nguyên liên quan

08/23/2017

Quyền chọn cổ phiếu ESOP là gì? – Giải pháp thu hút và giữ nhân sự chủ

Đãi ngộ Quyền chọn cổ phiếu ESOP là gì?

Chủ đề thu hút và giữ nhân sự chủ chốt đang được nhắc đến thường xuyên trên các mặt báo ở Việt Nam hiện nay. Khủng hoảng kinh tế dẫn đến trên 100 ngàn doanh nghiệp phá sản hoặc ngừng hoạt động thì tác động của nó đối với thị trường lao động là khủng khiếp. Trong tình hình tài chính khó khăn, dòng tiền mặt hạn chế, áp lực giữ chân nhân sự chủ chốt đối với các chủ doanh nghiệp là hết sức lớn. Đãi ngộ quyền chọn cổ phiếu (ESOP) sẽ là giải pháp hay, một lựa chọn khôn ngoan cho các doanh nghiệp Việt Nam. Vậy ESOP là gì?

alt-esop 1

Khái quát về đãi ngộ bằng cổ phiếu

Có sự trùng hợp là một số phương tiện thông tin đại chúng đang nói nhiều về hình thức đãi ngộ bằng cổ phiếu (Employee Stock Ownership Plan – ESOP) trong thời gian gần đây. Tại Việt Nam, đã có nhiều doanh nghiêp triển khai ESOP rất thành công, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp thất bại, tạo ra bất ổn tâm lý đối với người lao động hoặc tranh cãi giữa các cổ đông. Sự thất bại ở đây có lẽ là do một số doanh nghiệp khi áp dụng nhưng chưa hiểu đúng bản chất của ESOP; hoặc lựa chọn các chương trình ESOP; hoặc triển khai vào thời điểm chưa phù hợp.

Đãi ngộ bằng cổ phiếu là hình thức được sử dụng phổ biến trên thế giới. Có 475/500 công ty trong top 500 công ty lớn nhất thế giới áp dụng các chương trình đãi ngộ cổ phiếu cho nhân viên. Hầu hết các nhân sự chủ chốt của các Tập đoàn lớn như Coca cola, Pepsi Yahoo, Apple, Microsoft, IBM….đều được áp dụng hình thức đãi ngộ này. Chúng ta đã biết rằng Lương của CEO hãng máy tính HP chỉ là 1USD nhưng thu nhập hàng năm là 16 triệu USD chủ yếu đến từ cổ phiếu. Ngay như Steve Jobs- CEO của Apple trước đây cũng chỉ nhận lương tượng trưng là 1USD, nhưng thu nhập đến từ cổ phiếu là 2 tỷ USD trong 6 năm. Như vậy, mục đích của đãi ngộ bằng cổ phiếu trong các doanh nghiệp là nhằm thu hút, giữ chân nhân viên giỏi, tạo động lực mạnh mẽ và gắn lợi ích của người lao động với các cổ đông.

Các chương trình đãi ngộ bằng Cổ phiếu

Đãi ngộ bằng cổ phiếu cho nhân viên có một số chương trình cơ bản như:
• Chương trình cổ phiếu thưởng (ESOP 1)
• Chương trình mua cổ phiếu ưu đãi (ESOP 2)
• Chương trình quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP 3)

Các chương trình ESOP 1 và ESOP 2 được áp dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong nhiều năm qua cho dù nội dung chương trình ở mỗi doanh nghiệp là khác nhau. Điểm chung của hai chương trình ESOP 1 và ESOP 2 là người lao động phải dùng tiền mặt ngay từ đầu để mua cổ phiếu; hoặc doanh nghiệp phải bỏ tiền mặt mua cổ phiếu quỹ hay tạo lập quỹ cổ phiếu từ lợi nhuận của doanh nghiệp để thưởng hoặc bán cho nhân viên. Đây chính là điểm hạn chế của 2 chương trình ESOP 1 và ESOP 2 trong bối cảnh áp lực thiếu tiền mặt của cả doanh nghiệp và người lao động trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay.

Chương trình ESOP 3 có những ưu điểm khác biệt đó là đãi ngộ cho nhân viên mà không tạo áp lực về tiền măt cho cả doanh nghiệp và người lao động, hơn nữa nó gắn lợi ích của nhân viên với kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

alt-esop 2

Bản chất của chương trình Quyền chọn mua cổ phiếu (ESOP3)

Chương trình Quyền chọn cổ phiếu (Employee Stock Option Program – ESOP /SO) là một hình thức tiêu biểu của chính sách đãi ngộ bằng cổ phiếu được áp dụng tại hầu hết ở các Tập đoàn lớn tại nhiều quốc gia như Mỹ, Anh, Australia, Canada…Do đặc điểm của SO là các thành viên của chương trình được hưởng lợi ích khi giá cổ phiếu của doanh nghiệp tăng lên trong tương lai, trong khi họ không phải bỏ tiền mặt ra mua cổ phiếu ngay từ đầu, nó gắn liền với kết quả công việc của mỗi nhân viên và kết quả sản xuất kinh doanh của cả doanh nghiệp, vì thế mà tính tích cực của chương trình này đã được khẳng định rộng rãi trong nhiều thập kỷ qua ở các Tập đoàn lớn trên thế giới.

Bản chất của chương trình SO được hiểu đơn giản qua thí dụ: Ngày 05/01/2016 Doanh nghiệp (A) ký với nhân viên (B) một thỏa thuận cam kết phát hành cho B quyền được mua 1.000.000 cổ phiếu, chia đều ra trong vòng 5 năm với giá là X đồng/1 cổ phiếu và giá này không thay đổi trong suốt 5 năm của chương trình. Tại thời điểm từng năm, nếu B thấy giá cổ phiếu của A trên thị trường cao hơn giá thỏa thuận được quyền mua ban đầu thì bỏ tiền mặt ra thực hiện quyền mua và bán để hưởng chênh lệch. Nếu B kỳ vọng giá cổ phiếu của A có thể sẽ tiếp tục tăng cao trong những năm tới thì có thể để dành quyền đến 4 hoặc 5 năm mới thực hiện mua để hưởng lợi cao hơn. Trong trường hợp rủi ro giá cổ phiếu của A qua từng năm thấp hơn hoặc bằng so với thời điểm 05/01/2016 thì B không thực hiện quyền mua, trong trường hợp này cả B và A đều chẳng thiệt hại đồng nào. Như vậy với chương trình này cả người mua và người bán đều được hưởng lợi khi giá cổ phiếu tăng và không thiệt hai gì khi giá cổ phiếu giảm và không bao giờ phải lo lắng đến câu chuyện tiền mặt.

Để được hưởng lợi ích thì cả A và B phải nỗ lực làm cho giá trị doanh nghiệp ngày càng tăng, do vậy A sẽ gắn số lượng quyền được thực hiện của B theo từng năm với hiệu suất công việc (KPI) của nhân viên, và B có động lực để làm việc tốt. Đây chính là đòn bẩy mạnh mẽ giúp cho doanh nghiệp ngày càng tăng trưởng.

Ths. Nguyễn Đức Tú

(Còn tiếp Phần 2:  Nội dung cơ bản của chương trình đãi ngộ ESOP3)

08/23/2017

Hoạch định tài nguyên nhân sự

Định nghĩa: là một tiến trình triển khai thực hiện, các kế hoạch các chương trình nhằm đảm bảo cơ quan có đúng số lượng, đúng nhân sự, bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ

Hoạch định: là tiên liêu, tiên đoán, dự báo những biến thiên để phòng ngừa rủi ro trong tương lai.

Xu hướng lâu dài: là dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hay nhân sự của một tổ chức trên năm năm

Biến thiên theo chu kỳ: là một sự biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn 1 năm (chính trị, chiến tranh, kinh tế, nhu cầu…)

Biến thiên theo mùa: là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm (bánh trung thu, giáng sinh)

Biến thiên ngẩu nhiên: những thay đổi không theo mô hình nào cả

 

Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự

Nghiên cứu kỹ chiến lược của tổ chức, tham gia soạn thảo chiến lược toàn cô quan là một lợi thế. Hoạch định từng bộ phận và toàn cơ quan

Các phương pháp dự báo

Phân tích xu hướng: (Trend analysis) phân tích lôgic qua cuối kỳ mỗi năm

Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất giữa một số nguyên nhân nào đó với công nhân cần phải có để đạt được. Tam suất chẳn hạn (năng suất được giữ nguyên)

Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số. VD: hoạt động kinh doanh so với tuyển dụng. Có thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu nhân sự tương đối chính xác. Đưa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ sau đó vẽ đường qua theo xu hướng từ đó dự đoán.

Sử dụng máy tính: Nhập lượng và phần mềm sẽ cho kết quả. Phụ thuộc vào mức độ của phần mềm đó thiết kế như thế nào

Phán đoán của cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, óc phán đoán

Kỹ thuật Delphi: Công ty Rand. Tốn kém

Đưa cho các nhóm chuyên viên bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết giải pháp
Nộp lại cho ban tổ chức
Thu thập lại và hiệu chỉnh và đưa ra bản vấn lục gởi tiếp cho chuyên viên
Tiếp tục cho đến khi đạt nhất trí

Ngoài ra còn có dự báo từ khởi điểm lên, cấp đưới đệ trình lên, mô phỏng trong Computer. Sau khi xong nhà quản trị tiến hành tuyển mộ nhân viên chương 5

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?