15/11/2017

Nghị định 51, 52, 53/2016/NĐ-CP – Đổi mới cơ chế quản lý Lao động và Tiền lương tại các DNNN

Nghị định 51, 52, 53/2016/NĐ-CP:
Ngày 13/6/2016, Chính phủ đồng loạt ban hành 3 Nghị định về quản lý lao động tiền lương trong các Doanh nghiệp nhà nước gồm:
– Nghị định 51/2016/NĐ-CP Quy định quản lý Lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với Người lao đông làm việc trong các công ty TNHH MTV do Nhà nước nắm giữ 100% Vốn Điều lệ ( Download Nghi dinh 51 ngay 13.6.2016)
– Nghị định 52/2016/NĐ-CP Quy định tiền lương, thù lao và tiền thưởng đối với Người quản lý công ty TNHH MTV do Nhà nước nắm giữ 100% Vốn Điều lệ. ( Download Nghi dinh 52 ngay 13.6.2016)
– Nghị định 53/2016/NĐ-CP Quy định về Lao động, tiền lương, thù lao và tiền thưởng đối với công ty có cổ phần, vốn góp chi phối của Nhà nước ( Download Nghi dinh 53 ngay 13.6.2016)

22/12/2017

Thông tư 17/2015/TT-BLĐTBXH- Đột phá và khó khăn khi xây dựng thang, bảng lương

Ngày 22/4/2015, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội ban hành Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn việc xây dựng thang lương, bảng lương, phụ cấp lương đối với công ty TNHH MTV Nhà nước theo Nghị định 49/2013 NĐ-CP. Nhiều Công ty cổ phần có vốn chi phối của Nhà nước (tuy không bắt buộc) nhưng cũng muốn áp dụng theo vì chưa có căn cứ nào tốt hơn. Theo thông tư này, các công ty phải tự xây dựng thang bảng lương và thực hiện trả lương cho người lao động dựa trên cơ sở đánh giá giá trị công việc (đánh giá mức độ phức tạp công việc). Đây được coi là một bước tiến quan trọng trong việc trả lương cho NLĐ, hướng đến cách trả lương công bằng chứ không cào bằng giữa các vị trí công việc trong doanh nghiệp.

Đổi mới đi đôi với nhiều thay đổi trong quan hệ trả lương giữa chủ sử dụng lao động với người lao động. Sẽ xuất hiện nhiều vấn đề bất cập khi những nguyên tắc cơ bản của thông tư 17 khó có thể bao phủ và điều tiết hết được nhu cầu quản trị, quy mô, đặc thù ngành nghề và đặc thù lao động của các Doanh nghiệp khác nhau. Vậy Thông tư 17 bên cạnh những ưu điểm thì có những khó khăn gì cho các Doanh nghiệp khi áp dụng thực hiện?

1.Thứ nhất: Hệ thống tiêu chí đánh giá giá trị công việc (ĐGGTCV) để xây dựng thang bảng lương. Theo thông tư 17, hệ thống tiêu chí ĐGGTCV bao gồm 04 yếu tố chính:
• Thời gian hoặc trình độ đào tạo;
• Kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm;
• Trách nhiệm;
• Mức độ ảnh hưởng của công việc, sản phẩm, quyết định.
Về phương pháp luận thì đây là 4 yếu tố chính cấu thành nên giá trị của một vị trí công việc, phản ánh mức độ phức tạp và quan trọng khác nhau giữa các vị trí công việc trong 1 tổ chức. Tuy nhiên nếu chỉ sử dụng 4 yếu tố này để đánh giá mức độ tạp công việc (như Phụ lục I và II của Thông tư 17) là chưa đủ, đặc biệt đối với những công ty có chu trình sản xuất kinh doanh phức tạp bao gồm nhiều nghiệp vụ khác nhau hoặc có số lượng vị trí công việc và số lượng nhân sự lớn. Ví dụ một doanh nghiệp có chu trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều nghiệp vụ từ Vật tư đầu vào – Sản xuất – Logicstic – Bán hàng – Dịch vụ hỗ trợ tương ứng với đặc thù lao động sẽ bao gồm nhiều ngành nghề, đòi hỏi trình độ đào tạo, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm rất khác so với các doanh nghiệp có chu trình kinh doanh hẹp hơn chẳng hạn như thương mại, hoặc dịch vụ.
Như vậy, để đánh giá được mức độ phức tạp của số lượng lớn các vị trí công việc (hay chức danh công việc), cần phải chia nhỏ 4 yếu tố trên thành nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau. Mỗi tiêu chí cần phải chia nhỏ thành nhiều cấp độ khác nhau tùy theo đặc thù lao động của doanh nghiệp. Thông thường đối với các doanh nghiệp có số lượng chức danh lớn, thì số lượng tiêu chí đánh giá giá trị công việc phải từ 10-15 tiêu chí, có như vậy mới có thể phân tách và so sánh được mức độ phức tạp khác nhau giữa các chức danh công việc trong cùng một tổ chức.

2.Thứ hai: Việc đặt khung điểm (hay tỷ trọng) cố định đối với 4 yếu tố đánh giá như thông 17 thực sự sẽ gây khó khăn có những doanh nghiệp có đặc thù lao động khác nhau. Với cách đặt tỷ trọng trình độ đào tạo cao nhất trong 4 yếu tố đã khẳng định việc chú trọng nhiều đến bằng cấp, tức là bằng cấp càng cao thì điểm càng cao trong khi thực tiễn của các doanh nghiệp nhu cầu bằng cấp đối với từng chức danh công việc không phải là yếu tố tiên quyết. Về tiêu chí kỹ năng, kinh nghiệm: Đối với các doanh nghiệp về kỹ thuật, công nghệ sản xuất thì yếu tố tích lũy kinh nghiệm lại rất quan trọng. Một công nhân lành nghề lâu năm thì bằng những trực quan, cảm nhận qua kinh nghiệm thực tiễn nhiều năm có thể đánh giá chất lượng lô sản phẩm chính xác hơn rất nhiều so với những kỹ sư, thạc sỹ, tiến sỹ ít kinh nghiệm thực tiễn. Do vậy nếu áp dụng cố định một mức khung điểm của tiêu chí Kỹ năng, Kinh nghiệm đối với nhiều loại hình doanh nghiệp sẽ khó khăn trong đánh giá giá trị công việc.
Về tiêu chí Mức độ ảnh hưởng: Bản chất tiêu chí này phản ánh giá trị của các vị trí thuộc bộ phận cốt lõi của doanh nghiệp (core business) và các vị trí quản lý, lãnh đạo. Việc đặt khung điểm thấp so với các vị trí nhân viên sẽ không thể hiện đúng vai trò và tầm ảnh hưởng của người quản lý, lãnh đạo đối với sản phẩm, tài chính, nhân sự, rủi ro của công ty.

3.Thứ ba: Việc quy định quan hệ mức lương giữa vị trí cao nhất của người lao động (tức là Trưởng phòng/ Trưởng ban) phải luôn thấp hơn Viên chức quản lý cũng là một khó khăn khi xây dựng thang bảng lương của doanh nghiệp. Tại Nghị định 51/2013/NĐ-CP ngày 15/5/2013 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty TNHH 1 TV do Nhà nước làm chủ sở hữu có quy định hệ số lương của tất cả các chức danh thuộc Viên chức Quản lý trong đó chức danh Kế toán trưởng có hệ số lương thấp nhất. Ví dụ một Công ty TNHH MTV xếp hạng 1, thì hệ số lương của Kế toán trưởng là 5,65 tương đương 6.497.500 đồng/tháng (5,65 * 1.150.000), như vậy khi xây dựng thang bảng lương của người lao động, mức lương cao nhất của Trưởng phòng/Trưởng Ban chuyên môn nghiệp vụ phải thấp hơn 6.497.500 đồng/tháng; đồng thời mức lương thấp nhất của người lao động cũng không được dưới mức lương tối thiểu vùng ( vùng I tới đây là khoảng 3.500.000 đồng/tháng).
Như vậy với mức lương chặn dưới là 3.500.000 đồng/tháng và chặn trên là 6.497.500 đồng/tháng thì sẽ khó khăn cho các doanh nghiệp khi bắt tay vào xây dựng hệ thống thang bảng lương khi mà các doanh nghiệp có số lượng chức danh công việc nhiều, số lượng lao động lớn, đặc thù lao động phức tạp, nhiều người lao động có thâm niên cao.

Tóm lại: Thông tư số 17 là một bước tiến căn bản trong cải cách chính sách quản lý lao động và tiền lương của Chính phủ đối với các doanh nghiệp Nhà nước. Mặc dù Thông tư 17 cũng đã lường trước được những khó khăn vướng mắc khi các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng thang bảng lương bằng cách khuyến khích các doanh nghiệp bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá giá trị công việc, kể cả áp dụng phương pháp khác linh hoạt hơn để xây dưng thang bảng lương, nhưng trước áp lực của Luật Bảo hiểm xã hội mới năm 2014 sẽ có hiệu lực từ 01/01/2016 thì việc xây dựng hệ thống thang bảng lương mới đối với các doanh nghiệp sẽ là một khó khăn và thách thức lớn trong giai đoạn hiện nay.

28/12/2017

Nghị định 49, 50, 51/2013/NĐ-CP – Giải pháp ứng dụng hiệu quả cho doanh nghiệp

Chính sách đổi mới về quản lý Lao động và Tiền lương của Chính phủ Việt Nam.

Ngày 14/05/2013, Chính Phủ đã đồng thời ban hành 3 Nghị định 49,50,51/2013/NĐ-CP, nhằm quy định những vấn đề liên quan đến quản lý lao động, tiền lương.. đối với người lao động và chế độ tiền lương, thù lao.. đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch Công ty… (từ sau đây gọi tắt là các Viên chức quản lý) trong công ty TNHH Một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu. Các Nghị định này được sử dụng để thay thế cho Nghị định 205/2004/NĐ-CP của Chính Phủ – vốn được coi là “Kim chỉ nam” cho công tác quản lý lao động, tiền lương trong các doanh nghiệp Nhà nước cũng như một bộ phận không nhỏ các doanh nghiệp cổ phần có vốn của Nhà nước hiện nay.

Tiếp theo đó, để hướng dẫn các đơn vị tổ chức có liên quan về việc thực hiện các quy định tại 3 Nghị định nêu trên , ngày 09/09/2013, Bộ Lao động thương binh và xã hội đã cho ban hành 2 thông tư số 18,19/2013/TT-BLDDTBXH. Mặc dù có thể nói vẫn còn những điểm bất cập trong các nội dung quy định tại các văn bản nêu trên đặc biệt là việc áp dụng mức lương tối đa có hạn chế cho các Viên chức quản lý – đội ngũ cán bộ từ trước đến nay theo thông lệ vẫn là đối tượng được các chế độ đãi ngộ cao nhất. Tuy nhiên có thể nói việc ra đời của các quy định mới nêu trên đã góp phần tạo ra cơ sở cho các doanh nghiệp Nhà nước cạnh tranh một cách “song phẳng” và mạnh mẽ với các loại hình doanh nghiệp khác thông qua cơ chế tiền lương thay vì phải sử dụng đến yếu tố “lậu” như cách nói dân dã của đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp này.

Với tư cách là đơn vị đi đầu, đã tư vấn thành công và hiện nay đang tiếp tục hỗ trợ nhiều doanh nghiệp nhà nước trong việc ứng dụng, phát huy hiệu quả và xử lý triệt để những vấn đề phát sinh trong việc tuân thủ các quy định mới của Pháp luật trong hoạt động quản lý lao động ,tiền lương, Công ty cổ phần Vietez Việt Nam, kính gửi tới quý khách hàng, quý các bạn đồng nghiệp loạt bài chia sẻ kinh nghiệm về những vấn đề có liên quan đến thực trạng và giải pháp ứng dụng có hiệu quả những quy định mới về lao động và tiền lương trong các doanh nghiệp do Nhà nước làm chủ sở hữu. Hy vọng có thể phần nào hỗ trợ được các cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp Nhà nước trong việc tìm ra giải pháp phù hợp cho doanh nghiệp mình trong hoạt động quản lý lao động tiền lương trước những yêu cầu mới của Pháp luật.

I.Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Nhà nước trước khi có các quy định mới
Nói là áp dụng đối với các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu như các quy định mới hiện nay hay các các công ty Nhà nước trong các quy định trước đây, nhưng thực tế phạm vị điều chỉnh của các quy định nói trên tương đối rộng và bao trùm lên một lực lượng rất lớn các doanh nghiệp Việt Nam bao gồm:
– Các công ty TNHH một thành viên độc lập thuộc các Bộ, Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương.
– Công ty TNHH một thành viên là công ty mẹ của Tập doàn Kinh tế nhà nước, công ty mẹ trong mô hình công ty mẹ – công ty con do Thủ tướng Chính phủ, Bộ trưởng các bộ, Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh thành phố trực thuộc Trung ương quyết định chuyển đổi và thành lập.
– Và một bộ phận không nhỏ hàng loạt các đơn vị thành viên, các đơn vị liên kết, các công ty con,… (từ sau đây gọi tắt là các doanh nghiệp có liên quan) của các đơn vị nói trên, tuy không trực tiếp thuôc phạm vi điều chỉnh của các văn bản nêu trên nhưng bằng hình thức này hay hình thức khác đã và đang vận dụng các quy định này trong hoạt động quản lý lao động tiền lương nhằm có được sự thống nhất với đơn vị trực tiếp chi phối và quản lý mình.
Vậy thực trạng công tác quản lý lao động, tiền lương trong hệ thống các doanh nghiệp chiếm 70% vốn đầu tư toàn xã hội, 50% vốn đầu tư nhà nước, 60% tín dụng của các ngân hàng thương mại, 70% nguồn vốn ODA (theo số liệu của Bộ kế hoạch Đầu tư năm 2011) hiện nay ra sao?
(Trong phạm vi của loạt bài này, Vietez sẽ chỉ đi sâu phân tích, cách thức trả lương, thưởng của các doanh nghiệp nhà nước, để đảm bảo yếu tố bảo mật đã cam kết với khách hàng Vietez sẽ không cung cấp số liệu cũng như nêu cụ thể tên của bất cứ doanh nghiệp nào)

1.Những giải pháp ứng dụng quy định tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP một cách tình thế.
Ngay từ khi được ban hành, những quy định trong Nghị định 205/2004.NĐ-CP nêu trên đã khiến các doanh nghiệp nhà nước phải “đau đầu” tìm giải pháp để khắc phục những bất cập trong các quy định mà một số điểm dễ dàng nhận thấy là:
– Mức phụ cấp chức vụ tối đa 0.7 lần mức lương tối thiểu chung đối với vị trí trưởng phòng tại các doanh nghiệp nhà nước (phổ biến là 0,5 hoặc 04) không thể phản ánh hết trách nhiệm, độ khó khăn thách thức và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp này.
– Những cán bộ có cùng bằng cấp, cùng thâm niên công tác thì dù làm việc ở bất cứ vị trí nào cũng đều có mức lương giống nhau dù những giá trị mà họ mang lại cho doanh nghiệp hết sức khác biệt.
Bất cập trên dẫn đến những hệ quả mà có lẽ các doanh nghiệp cổ phần tư nhân cũng khó có thể tưởng tượng ra khi trong nhiều doanh nghiệp nhà nước lương của cán bộ lái xe thậm chí cao hơn lương của trưởng phòng chứ chưa nói gì đến đội ngũ cán bộ chuyên môn nghiệp vụ khác; hay có những cán bộ văn thư, hành chính cố gắng phấn đấu để có bằng thạc sỹ nhằm rút ngắn thời gian nâng lương đồng thời kết hợp với số năm thâm niên công tác để được hưởng một mức lương mà những cán bộ chuyên môn nghiệp vụ hoặc kinh doanh có làm việc hàng chục năm cũng chưa chắc có thể đạt được.
Rất nhiều giải pháp đã được đưa ra, nhiều phương án khắc phục khác nhau đã được đội ngũ cán bộ tổ chức tiền lương ở các doanh nghiệp thực hiện. Nên có một thực tế rằng cho tới hiện nay tại hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước hoặc doanh nghiệp có liên quan hệ thống Thang bảng lương theo quy định tại Nghị định 205/2004/NĐ-CP chỉ được các doanh nghiệp sử dụng như một phần lương cố định. Thậm chí ở nhiều doanh nghiệp hệ thống này chỉ được sử dụng làm căn cứ đóng các loại hình bảo hiểm và giải quyết các chế độ có liên quan cho người lao động chứ thu nhập hàng tháng của người lao động hoàn toàn tách rời những quy định này.
VẬY HỌ LÀM THẾ NÀO?
Thực tế những phương án mà các doanh nghiệp nhà nước đưa ra vẫn chủ yếu xoay quanh quy định của Chính Phủ đồng thời vận dụng một cách linh hoạt để đáp ứng được nhu cầu và đặc thù của từng doanh nghiệp trong cách thức chi trả tiền lương cho người lao động.
Với nhiều hình thức tên gọi khác nhau, nhưng về cơ bản thu nhập từ lương của người lao động ở hầu hết các doanh nghiệp này được chia làm 3 phần chính như sau:
L = Lcb + Lkd + Lhq
Trong đó:
L là tổng thu nhập từ lương của mỗi cá nhân
Lcđ: Lương cơ bản là tổng mức tiền lương được hưởng theo hệ số và phụ cấp theo quy định trong hệ thống Thang bảng lương Nhà nước
Lkd: Lương kinh doanh là phần tiền lương ngoài lương cơ bản mà người lao động được hưởng hàng tháng để bổ sung thu nhập
Lhq: Lương hiệu quả là phần tiền lương thưởng được chi trả gắn với các kỳ đánh giá cán bộ (thường là cuối năm), phần thu nhập này thường được chi trả dưới hình thức các loại thưởng theo kết quả xếp loại thi đua nhưng thực chất là phần tiền lương nằm trong định mức của mỗi người lao động nhưng được phân phối lại thông qua kết quả đánh giá.
Trong kết cấu thu nhập nêu trên, ngoài phần Lcb đã được cố định theo quy định thì Lkd và Lhq là nơi các doanh nghiệp “gửi gắm” những yếu tố đặc thù và quan điểm của người lãnh đạo doanh nghiệp trong hoạt động quản lý lao động, tiền lương, cụ thể như sau:

1.1. Lương kinh doanh “phương án tình thế không toàn diện”
Với yêu cầu phải khắc phục được phần nào các bất cập của một hệ thống lương chú trọng yếu tố thâm niên, phương án lương kinh doanh được hầu hết các doanh nghiệp nhà nước áp dụng chủ yếu dưới 2 hình thức như sau:
a) Lkd = x* Lcb.
Đây có lẽ là phương án khá phổ biến ở hầu hết các doanh nghiệp nhà nước mà trong mô hình tổ chức có nhiều đơn vị thành viên hoặc nhiều chi nhánh trực thuộc. Trong quá trình được áp dụng chỉ số x được áp dụng từ cao xuống thấp ứng với các cấp đơn vị khác nhau trong doanh nghiệp. Dẫn đến về cơ bản tạo được mức độ khác biệt về mức lương giữa các đối tượng nhân sự theo ý muốn chủ quan của người thiết lập nên hệ thống này.
Trong cùng một đơn vị hệ số x của cán bộ các cấp quản lý cũng xếp cao hơn so với đội ngũ nhân viên thừa hành nhằm khắc phục những bất cập do yếu tố thâm niên mang lại như đã trình bày ở trên
b) Tự xây dựng hệ thống hệ số lương kinh doanh riêng biệt
Tiến bộ hơn hình thức trên, một số doanh nghiệp khác đã tự chủ động xây dựng cho đơn vị mình một hệ thống lương kinh doanh riêng biệt thoát ly hoàn toàn khỏi mức lương cơ bản. Tuy nhiên do những hạn chế về phương pháp luận và nhưng ràng buộc trong hệ thống quy định của cơ quan chủ quan nên đa phần các hệ thống này chỉ dừng lại ở mức tạo ra sự phân biệt giữa mức lương của đội ngũ cán bộ quản lý đối với đội ngũ cán bộ thừa hành chứ chưa đáp ứng được yêu cầu trả lương theo đúng vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm.
Những nỗ lực nhằm hạn chế nhưng điểm còn bất cập của hệ thống Thang bảng lương theo quy định của Nhà nước vì thế mới chỉ dừng lại ở mức độ phương án tình thế chứ chưa phải là một giải pháp toàn diện đáp ứng được yêu cầu quản lý nhân sự của doanh nghiệp theo xu hướng hiện đại. Chính vì vậy mà nhiều năm qua khả năng cạnh tranh trong việc thu hút đội ngũ nhân sự có chất lượng, thu hút nhân tài thông qua cơ chế chính sách tiền lương của các doanh nghiệp trong khối Nhà nước thua sút hẳn so với các doanh nghiệp tư nhân.

1.2.Lương hiệu quả – “tình ngay lý gian”
Như đã nêu ở trên Lhq được các doanh nghiệp chi trả cho người lao động dưới hình thức các khoản thưởng nhưng thực chất đây là các khoản người lao động được nhận một cách định kỳ và nằm trong quỹ lương đã được hoạch định sẵn do đó nó mang tính chất lương. Quỹ lương hiệu quả thường bằng Quỹ lương quyết toán cả năm trừ đi phần tiền lương đã thực hiện chi trong năm tài chính. Hiện nay trong các doanh nghiệp nhà nước tồn tại một số cách chi trả lương hiệu quả như sau:

-Cách 1: chi bổ sung thu nhập vào các dịp lễ tết, kỷ niệm, mức chi thông thường được tính trên cơ sở tiền lương cố định hàng tháng mà người lao động được nhận (Lcb+Lkd). Việc chi trả được đều đặn thực hiện mà không cần quan tâm đến việc hiệu suất và hiệu quả của từng người lao động có sự khác biệt như thế nào.

-Cách 2: trả lương hiệu quả gắn với các kết quả đánh giá định kỳ. Doanh nghiệp tự xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn thành công việc theo từng kỳ của cán bộ và căn cứ kết quả đánh giá của từng người lao động thực hiện chi trả phần lương hiệu quả theo công thức sau:
Lhq = y* (Lcb+Lkd)* t
Trong đó y thường gắn với kết quả hoàn thành công việc mà thường được chia thành các mức như từ 0,6 đến 1,2 và t là số tháng làm việc trong kỳ đánh giá.

-Cách 3: phân phối lại lương vào cuối năm. Về cách thức thực hiện cách 3 tương tự như cách 2, tuy nhiên về
cách thức tính toán có hơi khác tại một số điểm, đó là, căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công việc cuối năm của toàn thể người lao động, doanh nghiệp thực hiện việc xác định đơn giá tiền lương hiệu quả cuối năm qua công thức sau:
Đơn giá Lhq = Quỹ Lhq/tổng hệ số Lhq
Trong đó tổng hệ số Lhq được tính bằng tổng tất cả hệ số Lhq của toàn thể người lao động trong doanh nghiệp theo công thức tại cách 2 nhưng tính dưới dạng hệ số chứ không quy ra tiền.
Lúc này mức lương hiệu quả cuối năm của mỗi cá nhân sẽ được chi trả bằng
Đơn giá Lhq*T*Hệ số Lhq cá nhân
Với T là tổng thời gian làm việc thực tế của người lao động trong năm.
Có thể nói việc sử dụng cách 2 hay cách 3 nếu việc đánh giá kết quả hoàn thành công việc cá nhân của các doanh nghiệp được thực hiện tốt thì đều đã phần nào đáp ứng được yêu cầu trả lương theo năng suất lao động, đồng thời việc phân phối lại tiền lương của người có năng suất cho người có năng suất cao cũng là hoàn toàn phù hợp. Tuy nhiên thực tế ở nhiều doanh nghiệp do hệ thống đánh giá hiệu suất không chính xác, không rõ ràng minh bạch, nặng yếu tố cảm tính đồng thời các số liệu về Quỹ lương, cách thức và phương pháp tính đơn giá tiền lương hiệu quả thường không được phổ biến đến từng người lao động nên vô hình chung tạo ra tâm lý nghi ngờ trong lực lượng lao động khi cho rằng lương hiệu quả là “cuộc chơi” của lãnh đạo doanh nghiệp và các phòng Tổ chức và kế toán.
Do đó mặc dù phần nào giải quyết được bài toán trả lương gắn với hiệu quả cũng như góp phần tạo ra mức độ dãn cách hợp lý hơn giữa thu nhập của cán bộ quản lý, cán bộ chủ chốt của doanh nghiệp với đội ngũ còn lại nhưng cách thức chi trả lại tạo nên cái gọi là “tình ngay lý gian” như đã nói ở trên và cũng vì thế mà khả năng tạo động lực của cách thức chi trả lương này rất thấp.

2.Hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc cán bộ chung chung và còn nhiều yếu tố cảm tính
Chi trả lương là vậy, còn với công tác đánh giá hiệu suất làm việc của cán bộ để có căn cứ thực hiện các chính sách đãi ngộ, chính sách lương thưởng tại các doanh nghiệp nhà nước hiện nay ra sao?
Thực tế, tại nhiều doanh nghiệp chúng tôi đã có dịp được công tác, việc đánh giá kết quả làm việc hay hiệu suất, năng suất của người lao động thường được đồng nhất với việc đánh giá xếp loại thi đua khen thưởng của cán bộ và đây có thể là công việc đôi khi tốn nhiều công sức nhất trong công tác quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp này. Các đợt đánh giá, đặc biệt là các kỳ đánh giá cuối năm thường được kéo dài có khi cả tháng, các kết quả đánh giá thừng được thảo luận, bàn bạc trong hội đồng thi đua rất nhiều nhưng thông thường vẫn không mang lại một kết quả khiến đa phần người lao động cảm thấy công bằng và “tâm phục khẩu phục”.
Lý do của vấn đề rất dễ hiểu bởi nói là đánh giá kết quả hoàn thành công việc nhưng các chỉ tiêu lại thường là các yếu tố chung chung như: khối lượng công việc, chất lượng công việc, tham gia công tác đoàn thể, tuân thủ quy luật lao động…những yếu tố về bản chất đã mang tính chất cảm tính nhưng lại không có một hệ thống theo dõi, thu thập thông tin đầy đủ nên rất khó đánh giá chính xác. Vậy nên mói hay xảy ra các trường hợp, những người được giao nhiều công tác, có hiệu suất làm việc thực sự tốt nhưng có đôi lần vi phạm giờ giấc làm việc lại không được đánh giá cao bằng những cán bộ “sáng cắp ô đi, tối cắp ô về” gần như không có việc gì làm nhưng lại chẳng bao giờ vi phạm bất cứ vấn đề gì về nội quy lao động.
Các chỉ tiêu đánh giá thì như vậy, còn cách thức xếp loại cũng còn một số điểm hạn chế. Trong các doanh nghiệp nhà nước, thông qua kết quả đánh giá người lao động thường được xếp vào các bậc thi đua phổ biến theo hình thức A,B,C,D (căn cứ để xếp hệ số lương hiệu quả)… Tương ứng với mỗi mức xếp loại thường là các khoảng điểm đánh giá.
Lấy ví dụ: xếp loại A thì đạt từ 90 – 100 điểm, loại B thì từ 89 đến 75 điểm….
Cách thức phân loại này thường dẫn đến một số vấn đề như sau:
– Mọi người đều xếp loại A. Thực tế ở nhiều doanh nghiệp nhà nước tình trạng này khá phổ biến, do hệ thống đánh giá không rõ ràng cũng như chất lượng quản lý của đội ngũ cán bộ cấp trung không cao khi đánh giá thường dẫn đến tình trạng nể nang, “hòa cả làng”. Khắc phục vấn đề này nhiều nơi đặt ra việc giới hạn tỷ lệ xếp loại cho từng đơn vị nhưng cách thức này lại nảy sinh một vấn đề khác khi mức xếp loại được “quay vòng” trong đội ngũ nhân viên của đơn vị đó.
-100 là A; 90 cũng là A. Việc để một khoảng điểm rộng dẫn đến khả năng phân loại cán bộ không chính xác. Thậm chí ở một số đơn vị, người lao động có tâm lý làm việc cầm chừng do xác định rằng có nỗ lực phấn đấu thì cũng chỉ được đánh giá ngang như những cán bộ làm việc bình thường khác do đó tính động lực và nỗ lực của người lao động gần như bị triệt tiêu.

3.Nguyên nhân của những thực trạng trên
Ngoài những bất cập đến từ những điểm còn chưa hợp lý của quy định thì việc thiếu tính cạnh tranh, sự rõ ràng và minh bạch trong hệ thống lương thưởng, đánh giá hiệu suất của người lao động trong doanh nghiệp Nhà nước cũng bắt nguồn từ những yếu tố nội tại của doanh nghiệp, cụ thể:
– Hệ thống Mô tả công việc thường không được chú trọng và quan tâm một cách đúng mức. Những cơ sở, căn cứ nhằm đánh giá chính xác giá trị công việc gắn với từng vị trí này thường không được xây dựng hoặc nếu có thì rất sơ sài trong các doanh nghiệp nhà nước. Nhiều đơn vị khi được khảo sát về những văn bản này thường tỏ ra lúng túng hoặc đưa các sản phẩm được xây dựng một cách hình thức không có giá trị thực tiễn. Giữa công việc thực tế đang thực hiện và các bản mô tả việc thậm chí còn không liên quan.
-Tiêu chuẩn chức danh/vị trí công việc sơ sài, không thực tiễn. Do thói quen trọng bằng cấp và việc bằng cấp là yếu tố quan trọng trong việc quyết định mức lương nên ở hầu hết các doanh nghiệp hệ thống tiêu chuẩn chức danh/vị trí được xây dựng một cách thiếu khoa học, không phù hợp với yêu cầu của vị trí công việc. Các tiêu chuẩn như trình độ, ngoại ngữ, tin học thường là các yếu tố được nhắc đến nhưng lại chung chung, đồng nhất ở hầu hết các vị trí nên không thể thực hiện đánh giá được. Trong khi những yếu tố mang tính thực tế như kỹ năng, kiến thức chuyên môn, phẩm chất thái độ lại thường không được đề cập hoặc đề cập một cách “chiếu lệ”
-Không có các chỉ số, chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc, đo đạt hiệu suất công việc. Để đánh giá chính xác kết quả hoàn thành công việc của một cá nhân nhất thiết phải có một hệ thống các chỉ tiêu đánh giá phù hợp với vị trí công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm. Việc sử dụng hệ thống các chỉ tiêu chung cho mọi cá nhân trong đơn vị mà các doanh nghiệp nhà nước đang sử dụng một cách phổ biến hiện nay chắc chắn không đạt được hiệu quả mong muốn

Chuyên gia: Đào Hải Anh

Kỳ 2 :Những điểm mấu chốt trong các quy định mới về hệ thống quản lý lao động tiền lương
Kỳ 3 :Điều kiện cần để doanh nghiệp Nhà nước ứng dụng các quy định mới một cách có hiệu quả
Kỳ 4 :Giải pháp ứng dụng thành công những quy định mới đối với doanh nghiệp Nhà nước
Kỳ 5 :Các công cụ khoa học nên sử dụng trong quá trình triển khai

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?