08/03/2024

Định nghĩa lại lãnh đạo: Xây dựng động lực bằng cách từ bỏ sự ràng buộc của “Quản lý vi mô”

Lãnh đạo là nghệ thuật truyền cảm hứng và dẫn dắt con người. Trong thế giới ngày nay, khi năng lực và sự sáng tạo của nhân viên đóng vai trò then chốt, việc áp dụng mô hình quản lý vi mô (micromanagement) đã trở nên lỗi thời và kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Thay vì kiểm soát chặt chẽ từng hành động của nhân viên, các nhà lãnh đạo hiện đại cần tập trung vào việc xây dựng động lực và trao quyền cho họ.

Quản lý vi mô là gì?

Quản lý vi mô được đặc trưng bởi sự kiểm soát quá mức, giám sát quá chặt chẽ và về cơ bản là sự thiếu tin tưởng vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của các nhân viên. Những nhà lãnh đạo quản lý vi mô cảm thấy họ không thể tin tưởng người khác và do đó gặp khó khăn trong việc giao phó nhiệm vụ. Quản lý vi mô nói lên sự thiếu tin tưởng vào người lãnh đạo thực hiện nó và tạo ra cảm giác tự ti ở người quản lý trải qua nó.

Exploring Management Styles: Is Micromanaging Illegal? How They Impact Your  Employment Rights - Hershey Law

Ảnh hưởng tiêu cực của quản lý vi mô:

  • Năng suất lao động giảm sút: Theo một nghiên cứu của Đại học Carnegie Mellon, năng suất lao động của nhân viên bị quản lý vi mô có thể giảm tới 30%. Khi bị kiểm soát quá mức, nhân viên cảm thấy mất đi sự tự chủ và không được tin tưởng, dẫn đến việc thiếu động lực và giảm hiệu quả công việc.
The True Financial Cost of Poor Productivity | SoftActivity
  • Tâm trạng làm việc tiêu cực: Quản lý vi mô tạo ra môi trường làm việc căng thẳng và thiếu tin tưởng, khiến nhân viên cảm thấy bị áp lực và không được tôn trọng. Điều này dẫn đến sự bất mãn, giảm hứng thú với công việc và tăng nguy cơ rời khỏi tổ chức.
  • Gây ức chế sự sáng tạo: Khi bị kiểm soát chặt chẽ, nhân viên không có cơ hội để thử nghiệm và phát triển ý tưởng mới. Điều này kìm hãm sự đổi mới và sáng tạo, vốn là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức.
13 Signs You Have Work Burnout - Baton Rouge Clinic
  • Ra quyết định chậm trễ: Quản lý vi mô thường đi kèm với sự chậm trễ liên tục trong việc ra quyết định. Các nhà lãnh đạo nhất quyết yêu cầu mọi việc phải được thông qua họ trước khi đi đến quyết định cuối cùng, điều này làm trì hoãn cả quá trình ra quyết định. Những hành vi này góp phần làm tăng mức độ căng thẳng, các nhà quản lý có thể cảm thấy choáng ngợp trước nhu cầu liên tục được phê duyệt và nỗi sợ mắc phải sai lầm.

Lợi ích của việc từ bỏ quản lý vi mô:

  • Tăng năng suất lao động: Khi được trao quyền và tự chủ trong công việc, nhân viên sẽ cảm thấy được tin tưởng và tôn trọng, từ đó có động lực để làm việc hiệu quả hơn.
  • Cải thiện tâm trạng làm việc: Môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và vui vẻ hơn, từ đó tăng gắn kết và hiệu quả công việc.
  • Khuyến khích sự sáng tạo: Khi được tự do thử nghiệm và phát triển ý tưởng mới, nhân viên sẽ có nhiều đóng góp hơn cho tổ chức.

Giải quyết vấn đề quản lý vi mô với kỹ thuật “Máy bay không người lái”:

Khi máy bay không người lái bắt đầu trở nên phổ biến cho mục đích chụp ảnh, mọi người rất thích xem chúng bay lên độ cao lớn để có được góc nhìn toàn cảnh và tại một thời điểm nhất định, tiếp cận vật thể để ghi lại các chi tiết của nó với tầm nhìn tập trung hơn nhiều.
Kỹ thuật này cho biết rằng người lãnh đạo nên hoạt động giống như một chiếc máy bay không người lái: Với độ cao lớn để có được cái nhìn toàn cảnh về tình hình, các nhà lãnh đạo nên học cách giao nhiệm vụ và tin tưởng vào người quản lý của mình cũng như tạo không gian cho người quản lý thực hiện. Tuy nhiên, cả người lãnh đạo và người quản lý của họ nên biết rằng người lãnh đạo luôn có mặt và sẵn sàng “hạ xuống” nếu cần, đưa ra hỗ trợ kịp thời chính là đặc trưng của máy bay không người lái.
Bằng cách giải quyết vấn đề quản lý vi mô thông qua các phương pháp như kỹ thuật “máy bay không người lái” và thúc đẩy cách tiếp cận lãnh đạo trao quyền nhiều hơn, đặc biệt là giữa quản lý cấp cao và cấp trung, các tổ chức có thể tạo ra một môi trường thúc đẩy động lực, khuyến khích đổi mới và thúc đẩy thành công lâu dài.

___________________________________________________________________

HROffice – Phát triển bởi Tư vấn VietEz và ICT4D Vietnam 

Công ty tư vấn và phần mềm quản trị nhân sự hàng đầu Việt Nam.

Để nhận tư vấn và trải nghiệm phần mềm quản trị nhân sự HROffice, bạn có thể liên hệ Tại đây .

23/11/2017

Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.

Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc “.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

  • Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
  • Khi nào doanh nghiệp cần họ?
  • Họ cần phải có những kỹ năng nào?
  • Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 3 bước như sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:

  • Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
  • Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
  • Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
  • Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

  • Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
  • Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
  • Thời gian: khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống nguồn nhân lực:

  • Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
  • Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
  • Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.v.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình khai thác nguồn nhân lực:

  • Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
  • Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
  • Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
  • Phong cách quản lý.
  • Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra.
  • Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
  • Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

22/05/2018

Microsoft với văn hóa làm việc năng suất cao (High performance culture)

Tháng 5 năm 2010, khi dự một buổi hội thảo chủ đề “High Performance Culture” với diễn giả Mr. Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, chúng tôi đã bị cuốn hút ở ngay những lời đầu tiên của ông ấy: “Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất (Performance) của tổ chức”.Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên

Sứ mệnh của Mircrosoft (MS) là: “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”.  Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. MS có 06 giá trị cho tất cả các nhân viên.

  • Liêm chính & Trung thực
  • Cởi mở và tôn trọng
  • Sẵn sàng chấp nhận thách thức
  • Niềm đam mê
  • Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
  • Phát triển bản thân

Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất (KPI) của mình mỗi người Nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu KPI của công ty với mục tiêu từng nhân viên

Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được công việc của họ. Các chỉ tiêu KPI của họ phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng tất cả các nhân viên phải đặt KPI của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 05 chương trình:

  • Quản lý hiệu suất (KPI) của nhân viên
  • Đánh giá và khen thưởng.
  • Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
  • Phát triển kỹ năng quản lý
  • Xây dựng môi trường làm việc

Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên bản cam kết mục tiêu (PBC-personal business commitment)  hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện và mọi người không muốn thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo quản lý ở đây rất quan trọng.

Người lãnh đạo khi giao KPI cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được các lý lẽ để thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và người quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.

3. Đánh giá hiệu suất (KPI)

Tại MS, các cam kết mục tiêu KPI được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất công việc (KPI) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.

Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để có những ý kiến đánh giá chính thức về KPI và mức độ phát triển năng lực (CCF) của nhân viên và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên. Nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà còn phải lấy các ý kiến nhận xét từ các bộ phân khác và có các cuộc họp với nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên

Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả thực hiện công việc (KPI).

Ở MS, không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện KPI của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành KPI thì người quản lý mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành KPI của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết đề được xuất phát từ một mục tiêu chung đó là của công ty. Ở các MS, ngoài lương thưởng thì họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO các tập đoàn lớn trên thế giới chỉ là 1USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.

5. Phát triển đội ngũ nhân viên

Ở MS  thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent management) và Phát triển nghề nghiệp (Career development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies Framework – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu KPI về tài chính thì chỉ tiêu KPI phát triển của người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian  cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Chúng ta đứng thứ thứ 75 trên 133, trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông tin đại chúng của Việt Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến nguyên nhân và lỗi lớn chính là hệ thống giáo dục đào tạo yếu kém của Việt Nam.

Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi cá nhân tạo ra năng suất của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào Năng lực (CCF) bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi ; và Động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ). Như vậy để phát triển một năng suất lao động cao cho tổ chức thì phải chú trọng vào phát triển hiệu suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Có rất nhiều CEO luôn nói rằng: Con người là tài sản quan trọng và giá trị nhất của doanh nghiệp. Thế nhưng những hành động để phát huy giá trị và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.

Tại các DN Việt Nam :

  • Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
  • Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản.
  • Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất lao động đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm : thiết kết Cơ cấu tổ chức – xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ – Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của của chung đội ngũ Lãnh đạo quản lý.
  • Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu hiệu suất không cao, mục tiêu đôi khi không nhất quán, thường thay đổi, không có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
  • Quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất công việc (KPI) tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm không bài bản, khoa học và logic hoặc không được quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận

Các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể ngay lập tức quản trị hiệu suất được như MS hay các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, trách nhiệm chính là của đội ngũ quản lý, Lãnh đạo doanh nghiệp.

Tôi rất tâm đắc với Mr. Christophe Desriac khi ông kết thúc buổi nói chuyện: “Một điều cuối cùng mà tôi muốn nói rằng ” Thái độ của người quản lý, Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng lên văn hóa làm việc năng suất cao của Microsoft.

Ths Nguyễn Đức Tú – CEO Vietez Việt Nam

23/05/2018

Kinh nghiệm áp dụng KPI tại RVC – HCM

Sau khi nghiệm thu kết thúc dự án tư vấn JD, KPI và C&B tại Resource Vietnam Company (RVC), từ ngày 3/7/2017 đến 10/7/2017 Vietez Việt Nam đã tổ chức đào tạo truyền thông áp dụng hệ thống KPI và C&B mới cho các Managers và người lao động của RVC tại khu vực TPHCM và Đà Nẵng.


Cũng giống như các Doanh nghiệp khác tại Việt Nam, trước khi áp dung một hệ thống quản trị mới thì Managers và người lao động đều có tâm trạng băn khoăn. Chính vì vậy việc đào tạo cho các Managers hiểu và có thể áp dụng được hệ thống quản lý mới cho team của mình là rất quan trọng. Mặc dù hệ thống KPI đã được thiết kế chi tiết, policy rõ ràng, dễ sử dụng nhưng các tình huống phát sinh trong thực tế của mỗi team lại khác nhau, đòi hỏi người quản lý phải hiểu cặn kẽ và thành thục trong việc lựa chon KPIs, đặt Targets và Trọng số từng KPI một cách hợp lý để đạt được performance của Team. Bên cạnh đó, việc truyền thông tới tất cả người lao động của RVC về hệ thống KPI, và chính sách lương thưởng đãi ngộ mới sẽ giúp người lao động có động lực để cùng với các Managers hoàn thành tốt các mục tiêu của team.
Tại các buổi đào tạo truyền thông về KPI và C&B ở khu vực TPHCM và Đà Nẵng, Mr Teddy – CEO RVC là người giải đáp rất nhiều câu hỏi về hệ thống KPI và C&B với các Managers và người lao động thay cho Vietez Việt Nam. Điều chúng tôi ngạc nhiên là sự am hiểu một cách tường tận về KPI của Mr Teddy, từ cách chuyển tải các mục tiêu chiến lược của RVC xuống đến từng team và từng nhân viên, cách đặt các KPI như thế nào cho từng giai đoạn là hợp lý, cách sử dụng hệ thống công thức tính toán KPI…. cho đến việc lý giải những tình huống đặc thù để chứng minh rằng KPI đó là khả thi đối với nhân viên. Ví dụ, nhân viên QA/QC đăt câu hỏi là với KPI “Thời gian phản hồi khách hàng” trước đây cam kết với KH là 24h, nay đặt KPI với target là trong vòng tối đa 12h là quá áp lực đối với nhân viên, Mr Teddy đã giải thích rằng chiến lược của RVC là nâng cao chất lượng Customer service, Khách hàng thì ở Mỹ, mà giờ (time) của Mỹ ngược 100% với Việt Nam ( ngày Việt Nam là đêm của Mỹ ) nên cần phản hồi ngay trong ngày thì hôm sau Khách hàng sẽ nhận được report, nếu nhân viên RVC hôm sau mới phản hồi thì 1 ngày sau nữa mới tới được Khách hàng là quá chậm. Để hỗ trợ nhân viên đạt KPI, RVC sẽ set up công cụ phần mềm cập nhật thông tin, số liệu để rút ngắn thời gian tác nghiệp, như trước đây cần 4 giờ làm report thì nay chỉ cần 30 phút là có thể hoàn thành report và phản hồi khách hàng ngay trong ngày.
Với lý giải trên đây của Mr Teddy chúng ta cũng thấy rằng, KPI bên cạnh là công cụ set up và quản trị các mục tiêu, nó cũng giúp chỉ ra cho Doanh nghiệp những điểm cần thiện để cải thiện nâng cao năng suất lao động, và Mr Teddy đúng là một chuyên gia về KPI !

Kết thúc dự án tư vấn KPI và C&B này, RVC sẽ tiếp tục hợp tác với Vietez Việt Nam xây dựng phần mềm KPI online để quản lý và đo lường hiệu suất một cách xuyên suốt từ công ty tới từng nhân viên, rút ngắn thời gian đánh giá nhân sự, đảm bảo quản lý được hiệu suất hàng ngày ngay cả trên Smartphone. Người Manager có thể đi công tác bất cứ đâu trên thế giới đều theo dõi và đánh giá được KPI của nhân viên. Với Hệ thống như vậy, Mr Teddy tin tưởng rằng sẽ hỗ rất nhiều cho công tác quản trị điều hành của các managers RVC.

18/07/2018

Triển khai thành công dự án tư vấn JD, KPI và lương thưởng tại TODIMAX

Công ty cổ phần điện máy Việt Nam (Todimax) tiền thân là Tổng Công ty Điên máy,  một doanh nghiệp hàng đầu của Bộ công  thương được thành lập từ năm 1958, có quan hệ thương mại với các hãng uy tín trên thế giới và là một đối tác truyền thống, tin cậy của bạn hàng trong nước.

Hoạt động sản xuất kinh doanh  chính bao gồm các lĩnh vực:

– Xuất nhập khẩu và kinh doanh hàng điện máy, Kim khí tiêu dùng, phương tiện đi lại, thiết bị viễn thông …

– Sản xuất, gia công lắp ráp hàng điện tử,điện máy.

– Gia công sản xuất phụ tùng xe máy, lắp ráp xe gắn máy.

– Kinh doanh máy móc, thiết bị phương tiện vận tải và thiết bị phụ trợ, nguyên liệu, loại màu, kim loại đen, hóa chất

– Cho thuê văn phòng làm việc, kho hàng …

– Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước đầu tư sản xuất các loại hàng hóa và vật tư tiêu dùng

Để nâng cao hoạt động quản trị điều hành, tạo động lực cho người lao động, nâng cao năng suất lao động, Tháng 1/2018, Todimax đã lựa chọn và hợp tác với Vietez Việt Nam triển khai dự án xây dựng hệ thống bản mô tả công việc (JD), hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống lương thưởng (C&B) áp dụng cho 100% CBNV tại 10 đơn vị phòng ban, xí nghiệp và chi nhánh.

Sau 06 tháng triển khai xây dựng và áp dụng, tại buổi họp tổng kết ngày 13/7/2018 giữa HĐQT, Ban TGĐ Todimax với Vietez Việt Nam, Ông Nguyễn Văn Trung- Tổng giám đốc đã phát biểu: “Hệ thống lương thưởng và đánh giá hiệu suất công việc mới này áp dụng đến từng người lao động theo chuẩn mực, rất tường minh, rõ ràng chứ không cào bằng như trước đây. Qua hệ thống này, người lao động sẽ có động lực để làm việc trách nhiệm hơn, tăng suất lao động”. Vietez sẽ tiếp tục hỗ trợ Todimax trong suốt quá trình áp dụng để đảm bảo hiệu quả tối đa của hệ thống KPI và lương thưởng đã xây dựng.

Bạn đang tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự?