Tháng 5 năm 2010, khi dự một buổi hội thảo chủ đề “High Performance Culture” với diễn giả Mr. Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, chúng tôi đã bị cuốn hút ở ngay những lời đầu tiên của ông ấy: “Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất (Performance) của tổ chức”.Họ quản trị hiệu suất như thế nào?
1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên
Sứ mệnh của Mircrosoft (MS) là: “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”. Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. MS có 06 giá trị cho tất cả các nhân viên.
- Liêm chính & Trung thực
- Cởi mở và tôn trọng
- Sẵn sàng chấp nhận thách thức
- Niềm đam mê
- Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
- Phát triển bản thân
Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất (KPI) của mình mỗi người Nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.
2. Hoạch định và cam kết mục tiêu KPI của công ty với mục tiêu từng nhân viên
Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được công việc của họ. Các chỉ tiêu KPI của họ phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng tất cả các nhân viên phải đặt KPI của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 05 chương trình:
- Quản lý hiệu suất (KPI) của nhân viên
- Đánh giá và khen thưởng.
- Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
- Phát triển kỹ năng quản lý
- Xây dựng môi trường làm việc
Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên bản cam kết mục tiêu (PBC-personal business commitment) hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện và mọi người không muốn thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo quản lý ở đây rất quan trọng.
Người lãnh đạo khi giao KPI cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được các lý lẽ để thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và người quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.
3. Đánh giá hiệu suất (KPI)
Tại MS, các cam kết mục tiêu KPI được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất công việc (KPI) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.
Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để có những ý kiến đánh giá chính thức về KPI và mức độ phát triển năng lực (CCF) của nhân viên và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên. Nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà còn phải lấy các ý kiến nhận xét từ các bộ phân khác và có các cuộc họp với nhân viên.
4. Tưởng thưởng nhân viên
Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả thực hiện công việc (KPI).
Ở MS, không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện KPI của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành KPI thì người quản lý mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành KPI của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết đề được xuất phát từ một mục tiêu chung đó là của công ty. Ở các MS, ngoài lương thưởng thì họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO các tập đoàn lớn trên thế giới chỉ là 1USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.
5. Phát triển đội ngũ nhân viên
Ở MS thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent management) và Phát triển nghề nghiệp (Career development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies Framework – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu KPI về tài chính thì chỉ tiêu KPI phát triển của người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian cho việc này.
Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?
Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Chúng ta đứng thứ thứ 75 trên 133, trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông tin đại chúng của Việt Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến nguyên nhân và lỗi lớn chính là hệ thống giáo dục đào tạo yếu kém của Việt Nam.
Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi cá nhân tạo ra năng suất của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào Năng lực (CCF) bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi ; và Động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ). Như vậy để phát triển một năng suất lao động cao cho tổ chức thì phải chú trọng vào phát triển hiệu suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Có rất nhiều CEO luôn nói rằng: Con người là tài sản quan trọng và giá trị nhất của doanh nghiệp. Thế nhưng những hành động để phát huy giá trị và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.
Tại các DN Việt Nam :
- Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
- Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản.
- Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất lao động đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm : thiết kết Cơ cấu tổ chức – xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ – Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của của chung đội ngũ Lãnh đạo quản lý.
- Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu hiệu suất không cao, mục tiêu đôi khi không nhất quán, thường thay đổi, không có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
- Quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất công việc (KPI) tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm không bài bản, khoa học và logic hoặc không được quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.
Kết luận
Các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể ngay lập tức quản trị hiệu suất được như MS hay các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, trách nhiệm chính là của đội ngũ quản lý, Lãnh đạo doanh nghiệp.
Tôi rất tâm đắc với Mr. Christophe Desriac khi ông kết thúc buổi nói chuyện: “Một điều cuối cùng mà tôi muốn nói rằng ” Thái độ của người quản lý, Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng lên văn hóa làm việc năng suất cao của Microsoft”.
Ths Nguyễn Đức Tú – CEO Vietez Việt Nam
