TIN TỨC

” Điều Eurowindow Holding cần lúc này là một người am hiểu và giỏi về chèo thuyền chứ không phải là một Giáo sư toàn nói về hàn lâm và học thuật”. Đó là câu chuyện chúng tôi được nghe trực tiếp từ một lãnh đạo của Eurowindow Holding (EWH) khi lựa chọn đối tác tư vấn để triển khai các dự án tư vấn tại Tập đoàn EWH.

Sau một thời gian gặp gỡ với nhiều đơn vị tư vấn trong và ngoài nước, EWH quyết định lựa chọn  Vietez Việt Nam làm đối tác triển khai dự án tái cấu trúc và phân cấp ủy quyền theo mô hình tổ chức mới.  Tại buổi họp đánh giá về phương án, giải pháp mà các bên tư vấn đưa ra, một lãnh đạo của EWH đã kể cho chúng tôi nghe một câu chuyện rất ý nghĩa như sau:

“Có một Giáo sư thuê một người lái đò chở qua sông. Khi ngồi trên đò, vị Giáo sư muốn thể hiện sự uyên bác của mình, ông nhặt một viên đá lên và hỏi anh Lái đò: Anh có hiểu gì về địa chất không? Anh Lái đò trả lời là không biết, Ông giáo sư nói: thế là anh đã lãng phí mất 1/4 cuộc đời rồi đấy. Đi một đoạn nữa, vị Giáo sư nhặt một cành lá lên và hỏi : thế anh có biết về Thực vật không? Anh lái đò trả lời là Không biết, Ông Giáo sư nói: Thế là anh đã đánh mất 1/2 cuộc đời rồi. Khi thuyền ra giữa sông, sóng lớn bắt đầu nổi lên, thuyền tròng trành muốn chìm, lúc này anh Lái đò quay sang hỏi vị Giáo sư: Thế Ông có biết bơi không? Vị Giáo sư trả lời Không biết bơi. Anh Lái đò nói: Thế là ông sắp mất cả cuộc đời rồi đấy . Nghe chị Dung PTGĐ và các Anh chị trong Ban dự án nhận xét vềphương án đề xuất của Vietez, hôm nay anh trình bày, tôi hiểu tại sao Chúng tôi lựa chọn Vietez chứ không phải là Big4. Cái chúng tôi cần bây giờ là tính thực tế và hiệu quả ứng dụng chứ không phải là Hàn lâm học thuật đưa ra sản phẩm rồi lại cất trên nóc tủ”.

Câu chuyện trên thấy rất tương đồng với quan điểm và phương pháp tư vấn của Vietez Việt Nam. Hiện tại dự án đang trong giai đoạn triển khai áp dụng thực tế. Chúng tôi tư tin bên cạnh phương pháp luận chuẩn mực thì Vietez sẽ là một ”người lái thuyền giỏi” để cùng đưa thuyền qua sông hiệu quả.

Sau khi áp dung hệ thống BSC&KPI, hệ thống khung năng lực cốt lõi (Core competency) và Lương 3P. Ngày 28/3/2019 Tập đoàn Văn Phú Invest tiếp tục hợp tác với Vietez Vietnam để tiếp tục triển khai 2 dự án tư vấn xây dựng hệ thống KPI, CCF, Lương 3P cho 4 công ty thành viên bao gồm: Công ty Tổng thầu CGM và 3 công ty đầu tư Văn Phú 1, Văn Phú 2 và Công ty Văn Phú Giảng Võ.

Tại buổi đào tạo kick-off dự án, lãnh đạo 4 công ty thành viên của VPInvest đều phát biểu ý kiến về việc mong muốn có được một hệ thống quản trị khoa học và minh bạch giống như Vietez đã triển khai áp dụng cho Tập đoàn mẹ. Bản thân lãnh đạo các công ty thành viên cũng đã tìm hiểu rõ về hệ thống KPI, CCF và C&B của tập đoàn từ lâu nên việc nắm bắt hệ thống rất nhanh và đều cam kết phối hợp với Vietez để triển khai thành công.

Do nằm trong cùng Tập đoàn nên sử dụng chung hệ thống phân bậc nhân viên, hệ thống khung năng lực cốt lõi và các chính sách về lương thưởng, nên dự án đã rút ngắn được rất nhiều thời gian và chi phí tư vấn, nhưng lại đảm bảo yêu tố đồng nhất trong toàn hệ thống. Đây chính là ưu điểm của các Tập đoàn lớn mong muốn cải tổ một cách triệt để trong công tác quản trị của mình.

2 dự án cho 4 công ty con sẽ kết thúc vào tháng 6/2019 và được triển khai áp dụng từ 01/7/2019. Vietez Vietnam tin tưởng sẽ tiếp tục đồng hành cùng với Văn Phú Invest Group trong các dự án tiếp theo.

” Trước đây SISC đã hợp tác với Tiến sỹ của một trường Đại học nổi tiếng để đào tạo, tư vấn và hướng dẫn xây dựng BSC&KPI, nhưng khi xây xong áp dụng thấy nó “Ảo diệu” quá. Loay hoay mãi, chúng tôi tiếp tục đi tìm 4 đơn vị tư vấn khác, khi làm việc với Vietez Vietnam, tôi thấy nó sắc nét cụ thể và dễ áp dụng. Bây giờ chúng tôi hiểu BSC&KPI không hề Ảo diệu như trước đây anh em trong công ty đều nói mà nó rất thực tế” – anh Hoàng Anh Tuấn – CEO SISC Group đã phát biểu tại buổi làm việc với Vietez để triển khai dự án xây dựng hệ thống Bản mô tả công việc (JD), hệ thống BSC&KPI, Hệ thống khung năng lực cốt lõi ( CCF) và hệ thống lương thưởng đãi ngộ (C&B).

SISC GROUP gồm Công ty Cổ phần Thiết bị Sài Gòn và Công ty Cổ phần Thiết bị SISC Việt Nam, là tập đoàn đại diện và phân phối thiết bị cho các hãng hàng đầu trên thế giới như: Perkin Elmer (Mỹ), Nikon (Nhật Bản), AntonPaar (Áo), Ortho Clinical Diagnostics (Mỹ), Applied Biosystems – Thermo Fisher Scientific (Mỹ), Labconco (Mỹ), Sciex (Mỹ), Controls( Ý), Leica Geosystems( Thuỵ Sỹ), Rigaku( Nhật), Buchi (Thụy sỹ)…với doanh thu hàng ngàn tỷ đồng.

Sau nhiều năm phát triển đến một quy mô lớn, SISC đã nhận thấy cần thiết phải thay đổi cách thức quản trị điều hành để đạt được chiến lược phát triển bên vững. Mặc dù đã Không thành công trong việc áp dụng hệ thống BSC&KPI trước đây, nhưng SISC vẫn quyết tâm tìm kiếm các đơn vị tư vấn để hợp tác xây dựng hệ thống JD, BSC&KPI, Core competency framework, C&B một cách khoa học, dễ áp dụng, phù hợp với thực tiễn. SISC đã chọn Vietez làm đối tác để triển khai xây dựng và áp dụng.

Dự án triển khai trong vòng 4 tháng, dự kiến có thể bắt đầu áp dụng từ 1/7/2019. ”Nó rất khác với cách tiếp cận của đơn vị tư vấn trước đây đã xây dựng. Tôi tin tưởng với cách thiết kế rất cụ thể và rõ ràng, sản phẩm này chúng ta sẽ áp dụng được ngay” – đó là phát biểu của anh Hoàng Anh Tuấn tại buổi phỏng vấn chốt hệ thống BSC&KPI cấp công ty ngày 27/4/2019 vừa qua.

Ngày 3/5/2019, Vietez đã triển khai dự án Tư vấn xây dựng BSC&KPI tại Công ty Cổ phần ABS Việt Nam. Tham dự buổi kick-off dự án có HĐQT, Ban Tổng giám đốc và đội ngũ quản lý cấp trung.

ABS là công ty hợp tác với Nhật Bản có bề dày hoạt động trong lĩnh vực đưa người lao động đi làm việc ở nước ngoài. Trong 3 năm vừa qua với tốc độ tăng trưởng rất nóng, ABS nhận thấy cần phải đổi mới các thức quản trị khi quy mô đã lớn lên. Bên cạnh hệ thống quy trình và 5S đang áp dụng, ABS thấy cần phải có hệ thống công cụ để quản trị được các mục tiêu chiến lược và đo lường hiệu suất công việc của nhân viên. Từ tháng 11/2018 ABS đã tìm kiếm nhiều đơn vị tư vấn trong và ngoài nước, và sau 6 tháng lựa chọn đã quyết định hợp tác với Vietez Việt Nam để triển khai xây dựng hệ thống BSC&KPI áp dụng cho toàn công ty.

Dự án triển khai trong vòng 4 tháng và hỗ trợ áp dạng trong 6 tháng. Phát biểu kết thúc buổi họp, Anh Phương – CEO của ABS đã khẳng định: với phương án Vietez đưa ra, chắc chắn các Teams và từng nhân viên sẽ nhìn thấy kết quả rõ ràng và gắn với kết quả chung của công ty,  đây cũng là căn cứ  để ABS tưởng thưởng và đãi ngộ xứng đáng cho nhân viên.

Ngày 01/3/2019, Vietez Việt Nam – Chi nhánh phía Nam đã triển khai dự án tư vấn KPI và cơ chế Lương thưởng (C&B) theo hiệu suất  tại Công ty Cổ phần Quốc Tế Gốm Sứ Việt ( VIETCERAMICS).  Tham dự buổi đào tạo truyền thông kick-off dự án tại TP HCM có Đỗ Hồng Phúc – Tổng Giám Đốc  cùng toàn thể cán bộ Lãnh đạo, quản lý của Vietceramics.

Là một công ty hàng đầu Việt Nam cung cấp các  sản phẩm gạch ốp lát và thiết bị phòng tắm chất lượng từ các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới. Với Trụ sở chính tại TP HCM và 2 chi nhánh tại Hà Nội và Đà Nẵng với 400 CBNV,  Vietceramics đang phát triển nhanh chóng và kéo theo nhu cầu cầu đổi mới hệ thống quản trị và điều hành.

Dự án tư vấn xây dựng hệ thống KPI và C&B sẽ triển khai trong 3 tháng , tiếp theo sẽ triển khai phần mềm KPI và hỗ trợ áp dụng trong vòng 6 tháng. Phát biểu tại buổi kick-off dự án, Mr Phúc TGĐ tin tưởng với kinh nghiệm và phương án xây dưng rất chi tiết, cụ thể dự án sẽ áp dụng hiệu quả tại Vietceramics.

Từ 15/2/2019, Vietez Việt Nam đã triển khai đào tạo về phương pháp xây dựng KPI và triển khai áp dụng hệ thống KPI tại HVC Group. Tham dự chương trình đào tạo có thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc, Trưởng các phòng ban chức năng, giám đốc nhà máy, ban chỉ huy các dự án, công trường.

Nằm trong chiến lược đổi mới phương pháp quản trị điều hành, HVC Group mong muốn áp dụng hiệu quả hệ thống KPI. Sau một thời gian mò mẫm xây dựng KPI theo chương trình đào tạo đã học trước đây nhưng không áp dụng được, HVC vẫn tiếp tục tìm kiếm và đã quyết định hợp tác với Vietez để đào tạo hướng dẫn các cấp lãnh đạo và quản lý phương pháp xây dựng KPI và áp dụng hệ thống KPI hiệu quả.

Sau 4 buổi đào tạo huấn luyện kết hợp với thực hành thực tế, Lãnh đạo HVC Group đã phát biểu về nội dung đào tạo rất là trực quan, rõ ràng, cụ thể phù hợp với đặc thù doanh nghiệp. Nhiều nút thắt về cách hiểu và cách xây dựng KPI trước đẩy đã được cởi trói , ngay sau khi kết thúc chương trình  đào tạo HVC sẽ triển khai xây dựng và áp dụng KPI theo phương pháp của Vietez.

” Chưa có chương trình đào tạo nào tại HVC lại sôi nổi như lần đào tạo KPI này, có lẽ do Thầy nói đúng chỗ họ đang vướng mắc nên họ thảo luận và hỏi rất nhiều, trước đây khi tham gia đào tạo họ chỉ ngồi im, không nói gì” – Ms Thắm Trưởng phòng Nhân sự HVC Group.

Công ty cổ phần điện máy Việt Nam (Todimax) tiền thân là Tổng Công ty Điện máy, một doanh nghiệp hàng đầu của Bộ công  thương được thành lập từ năm 1958, có quan hệ thương mại với các hãng uy tín trên thế giới và là một đối tác truyền thống, tin cậy của bạn hàng trong nước.

Hoạt động sản xuất kinh doanh  chính bao gồm các lĩnh vực:

– Xuất nhập khẩu và kinh doanh hàng điện máy, Kim khí tiêu dùng, phương tiện đi lại, thiết bị viễn thông …

– Sản xuất, gia công lắp ráp hàng điện tử,điện máy.

– Gia công sản xuất phụ tùng xe máy, lắp ráp xe gắn máy.

– Kinh doanh máy móc, thiết bị phương tiện vận tải và thiết bị phụ trợ, nguyên liệu, loại màu, kim loại đen, hóa chất

– Cho thuê văn phòng làm việc, kho hàng …

– Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước đầu tư sản xuất các loại hàng hóa và vật tư tiêu dùng

Để nâng cao hoạt động quản trị điều hành, tạo động lực cho người lao động, nâng cao năng suất lao động, Tháng 1/2018, Todimax đã lựa chọn và hợp tác với Vietez Việt Nam triển khai dự án xây dựng hệ thống bản mô tả công việc (JD), hệ thống đánh giá hiệu suất (KPI) và hệ thống lương thưởng (C&B) áp dụng cho 100% CBNV tại 10 đơn vị phòng ban, xí nghiệp và chi nhánh.

Sau 06 tháng triển khai xây dựng và áp dụng, tại buổi họp tổng kết ngày 13/7/2018 giữa HĐQT, Ban TGĐ Todimax với Vietez Việt Nam, Ông Nguyễn Văn Trung- Tổng giám đốc đã phát biểu: “Hệ thống lương thưởng và đánh giá hiệu suất công việc mới này áp dụng đến từng người lao động theo chuẩn mực, rất tường minh, rõ ràng chứ không cào bằng như trước đây. Qua hệ thống này, người lao động sẽ có động lực để làm việc trách nhiệm hơn, tăng suất lao động”. Vietez sẽ tiếp tục hỗ trợ Todimax trong suốt quá trình áp dụng để đảm bảo hiệu quả tối đa của hệ thống KPI và lương thưởng đã xây dựng.

Tổng công ty Bia-Rượu-Nước giải khát Hà Nội (Habeco) là một Doanh nghiệp hạng đặc biệt có lịch sử hoạt động trên 100 năm. Trong quá trình đổi mới, ban lãnh đạo Tổng công ty đã hợp tác với Vietez Việt Nam triển khai dự án tư vấn đổi mới mô hình tổ chức, hoạch định vị trí và xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh và hệ thống lương thưởng mới theo tinh thần của Nghị định 49, 50 của Chính phủ.

Với 273 vị trí công việc tương ứng trên 1000 lao động thuộc nhiều nhóm ngành nghề khác nhau từ sản xuất – dịch vụ cung ứng – tiêu thụ sản phẩm với tính phức tạp và mức độ yêu cầu chất lượng dự án cao. Vietez đã đưa ra các giải pháp tư vấn và xây dựng các sản phẩm khả thi, được ban lãnh đạo Tổng công ty đánh giá tốt về tính khoa học, hiện đại và thực tiễn. Quá trình chuyển đổi áp dụng hệ thống quản trị nhân sự và tiền lương mới không gây xáo trộn quá lớn và đảm bảo ổn định tâm lý người lao động của Habeco.

Đặc biệt, tại buổi họp với Vụ Tổ chức cán bộ – Bộ Công Thương và Vụ Lao động Tiền lương -Bộ lao động TBXH đã đánh giá sản phẩm có tính khoa học, tiên tiến, phù hợp với các quy định của Nghị định 49, 50, Thông tư 18 của Bộ LĐTBXH và chấp thuận phê duyệt toàn bộ hệ thống lương mới của Habeco.
Thành công của dự án làm tiền đề để Vietez Việt Nam đã và đang triển khai các dự án tương tự tại các công ty thành viên của Habeco.

Trong quá trình triển khai Tư vấn về BSC&KPI cho các Doanh nghiệp, có một số tình huống thường gặp trong quá trình áp dụng KPI, dưới đây là chia sẻ của Vietez Việt Nam:

Câu hỏi 1: “Tôi có rất nhiều việc phải giao cho nhân viên, tôi thấy việc nào cũng trọng yếu cả, giao quá ít KPI tôi sợ rằng không đủ để đánh giá được họ?”
Trả lời:
• Khi bạn có quá nhiều việc quan trọng cần phải giao cho nhân viên thì có nghĩa là chẳng có việc nào là quan trọng thực sự cả. Luôn luôn có những việc quan trọng hơn việc khác. Để giao được cho nhân viên, Bạn phải là người quyết định điều đó.

• Khi giao quá nhiều KPI trong một kỳ sẽ dẫn đến pha loãng mục tiêu trọng tâm, làm ảnh hưởng đến hiệu suất chung của bộ phận và tổ chức. Để hiệu quả, trong 1 kỳ không nên giao quá 8 KPI.

• Nhân viên của bạn vẫn phải tuân thủ và thực hiện những công việc khác theo bản mô tả công việc (JD) và thậm chí cả những công việc việc phát sinh đột xuất, nhưng hãy đừng để những việc phát sinh nhiều hơn cả việc cốt yếu.

Câu hỏi 2: “Tôi có một vài KPIs rất quan trọng nhưng chưa có căn cứ để đo lường chính xác được, tôi tạm thời giao cho nhân viên và sẽ tìm cách đánh giá sau, tôi làm vậy đúng hay sai?”
Trả lời:
• Bạn làm vậy là sai. Bạn chỉ có thể lựa chọn 1 trong 2 giải pháp: bỏ KPI đó hoặc phải tìm ra căn cứ để đo lường KPI đó một cách phù hợp

• Nếu KPI đó rất quan trọng, thì cần dành thời gian để chuẩn bị hạ tầng cần thiết để đo lường nó. Thực tế mọi vấn đề quan trọng đều có thể đo lường được hoặc ít nhất cũng có thể đánh giá một cách tương đối chính xác được. Chỉ cần có một thước đo rõ ràng bạn có thể sử dụng KPI đó như một công cụ thúc đẩy hiệu suất lao động.

Câu hỏi 3: “Căn cứ nào để thiết lập định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) cho các KPIs mà tôi giao cho nhân viên”
Trả lời: Bạn hãy thực hiện theo các bước sau:
Phương án trước mắt:
• Xác định định mức kế hoạch mà lãnh đạo công ty giao cho đơn vị
• Xác định tổng định mức KH giao cho nhân viên
• Tham khảo định mức năng suất quá khứ
• Tham khảo năng suất thị trường/đối thủ/đối tác (nếu có)
• Thực hiện thiết lập định mức
• Phân bổ tổng định mức KH của bộ phận cho các nhân viên dựa theo chức năng nhiệm vụ, năng lực, mức lương và năng suất lịch sử của nhân viên đó đảm bảo tổng định mức của các nhân viên lớn hơn của Trưởng bộ phận, nhưng lưu ý không quá 10% để tạo động lực phấn đấu cho nhân viên
Phương án lâu dài:
Bạn cần phải chuẩn hóa định mức năng suất cho từng hạng mục công việc của đơn vị và của nhân viên để đảm bảo giao Target và đo lường năng suất chính xác. Đây là việc quan trọng trong hoạch định định biên và xác định nguồn lực cần thiết cho việc đạt được năng suất kỳ vòng của tổ chức.

Câu hỏi 4: “ Dự án của tôi kéo dài qua nhiều kỳ đánh giá, làm thế nào tôi có thể xây dựng được cách đo lường trong kỳ đánh giá hiện tại ?”
Trả lời:
Hãy lập kế hoạch cho dự án một cách chi tiết. Chia nhỏ các giai đoạn và đặt mục tiêu cần hoàn thành cho từng giai đoạn đánh giá. Chỉ tiêu KPI liên quan đến dự án sẽ gắn với mục tiêu của giai đoạn tương ứng trong kỳ

Câu hỏi 5: “Nhân viên của tôi mới hoàn thành một phần định mức của KPI kỳ trước, kỳ này tôi phải định mức KPI bao nhiêu ?”
Trả lời:
Tiếp tục giao KPI đó với định mức hiệu suất của kỳ này cộng với định mức còn thiếu của kỳ trước.
Ngoài ra bạn nên hướng dẫn nhân viên rằng nếu hoàn thành định mức KPI cả năm thì cuối năm vẫn sẽ được hưởng mọi quyền lợi về lương thưởng như khi hoàn thành KPI của từng tháng/quý.
Bạn cũng cần quan tâm hỗ trợ nhân viên hoàn thành KPI này trong các kỳ tiếp theo

Câu hỏi 6: “Các nhân viên của tôi cùng thực hiện 1 dự án công việc, tôi phải giao chỉ tiêu hiệu suất cho họ thế nào cho đúng ? ”
Trả lời: bạn hãy thực hiện theo các bước sau
Công tác chuẩn bị
• Xây dựng kế hoạch dự án
• Phân chia các cấu phần của dự án
• Phân công công việc cho từng nhân viên theo cấu phần dự án.
• Lựa chọn người đầu mối
Ứng dụng thiết lập các thước đo
• Trường hợp các cấu phần là độc lập (người thực hiện cấu phần này không tham gia được vào cấu phần khác) thì thước đo riêng biệt gắn với từng cấu phần.
• Trường hợp các cấu phần có mối liên hệ mật thiết với nhau thì sử dụng thước đo chung, tức là tất cả nhân viên đều chịu trách nhiệm thực hiện chung một KPI giống nhau
• Có thể kết hợp cả 2 thước đo trên.

Câu hỏi 7: “ Công việc của đơn vị tôi hay phát sinh đột xuất nên tôi rất bị động trong việc giao KPI cho nhân viên hoặc thiết lập cách thức đo lường ?”
Trả lời
• Phát sinh do chủ quan: Cán bộ lãnh đạo, quản lý đơn vị phải chịu trách nhiệm về vấn đề này.
• Phát sinh do khách quan: Thực hiện điều chỉnh KPI khi cần thiết (đã có quy định đối với các trường hợp điều chỉnh trong quy chế quản lý và đánh giá hiệu suất công việc)

Câu hỏi 8: “ Khi đo lường các KPI như khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài hoặc nội bộ, tôi sợ kết quả phản ánh không khách quan ? ”
Trả lời:
• Để chứng minh chất lượng dịch vụ mà bạn cung cấp cho một ai đó, thì việc lấy ý kiến từ người thụ hưởng dịch vụ chính là giải pháp tối ưu. Nếu bạn chỉ khẳng định là đã cung ứng dịch vụ với chất lượng tốt nhất, tiến độ cao nhất nhưng chỉ nội bộ biết với nhau mà không quan tâm xem người thụ hưởng có hài lòng không thì sẽ là thiếu sót. Do vậy trong thực tế hiện nay, việc khảo sát khách hàng đang được các đơn vị kinh doanh dịch vụ triển khai mạnh mẽ.
• Khi khảo sát người thụ hưởng, có thể sẽ có một số phiếu khảo sát cho kết quả không khách quan do các nguyên nhân:
– Biểu mẫu khảo sát tiêu chí không rõ ràng, cụ thể hoặc có quá ít sự lựa chọn về mức độ đánh giá nên đối tượng được khảo sát đánh giá chưa khách quan; hoặc
– Người thực hiện điền bảng khảo sát bị cảm tính.
• Giải pháp
– Đặt định mức hiệu suất kế hoạch (mục tiêu) ở mức “tốt” là từ 80% -90%, tức là đã chấp nhận loại trừ 10%-20% yếu tố cảm tính của người được khảo sát.
– Xây dựng bảng khảo sát với các tiêu chí cụ thể, có mô tả ngắn gọn để tất cả mọi người điền bảng khảo sát cùng hiểu một cách thống nhất; chia cấp độ đánh giá từng tiêu chí thành nhiều cấp như xuất sắc, tốt, khá, trung bình, kém tương ứng với các dải điểm từ 1-10 để người điền khảo sát dễ dàng tick hoặc cho điểm. Với cách như vậy thì tỷ lệ chính xác sẽ cao.

TƯ VẤN VIETEZ VIỆT NAM
E-mail: info@vietez.vn |Tel: 0943.115.268

Sungroup là Tập đoàn hàng đầu Việt Nam chuyên Đầu tư, Kinh doanh trong các lĩnh vực Du lịch nghỉ dưỡng, Vui chơi giải trí, Bất động sản và hạ tầng với các thương hiệu nổi tiếng như : Intercontinental Danang Sun Peninsuala Resort, Bà Nà Hills, Hạ Long Park, Fansipan Legend, Asia Park, Sun grand City, Premier Village…

Sau 10 năm phát triển vượt bậc, Sungroup đã phát triển lớn mạnh không ngừng và trở thành một thương hiệu nổi tiếng không những tại Việt Nam mà cả trên thị trường quốc tế với rất nhiều giải thưởng danh giá.

Nhằm hiện đại hóa công tác quản trị chiến lược, Sungroup đã hợp tác với Vietez Việt Nam triển khai dự án tư vấn xây dựng hệ thống BSC&KPI trong mảng đầu tư và quản lý các dự án đầu tư xây dựng Bất động sản nghỉ dưỡng và Hạ tầng do Sunec đảm nhiệm.

Ngày 22/01/2018, Vietez đã bắt đầu triển khai buổi truyền thông kick-off dự án tư vấn xây dựng BSC&KPI. Phát biểu tại buổi họp, Phó Tổng giám đốc Sungoup Hoàng Việt Cường đã chia xẻ đây là dự án khởi đầu trong việc áp dung một hệ thống quản trị khoa học hiện đại theo chiến lược phát triển của tập đoàn trong mảng hoạt động cốt lõi của Sungroup đó là quản lý các dự án đầu tư xây dựng Bất động sản nghỉ dưỡng và Hạ tầng.

Dự án BSC&KPI triển khai trong vòng 4,5 tháng tại 4 địa điểm Hà Nội, Đà Nẵng, Quảng Ninh và Phú Quốc, ưu tiên giai đoạn một là xây dựng hoàn thiện hệ thống BSC&KPI cho các Ban quản lý dự án tương ứng khoảng 70 vị trí công việc. Vietez cam kết  sản phẩm sẽ triển khai áp dụng ngay từ quý 2/2018.