Tài nguyên

Hệ thống toàn quyền và phân cấp là hai cấu trúc tổ chức khác nhau có thể được sử dụng để quản lý một công ty hoặc tổ chức.

Hệ thống phân quyền (hierarchy structure) là một cơ cấu tổ chức truyền thống dựa trên một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng cũng như các vai trò và trách nhiệm được xác định. Trong cơ cấu phân cấp, nhân viên báo cáo cho người quản lý, người này lần lượt báo cáo cho người quản lý cấp cao hơn,… Cơ cấu này cung cấp các ranh giới quyền hạn và trách nhiệm giải trình rõ ràng, nhưng nó cũng có thể cứng nhắc và chậm thích ứng với sự thay đổi.

Hệ thống phân quyền thường được áp dụng tại các doanh nghiệp lớn, có nhiều cấp quản lý và hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Ví dụ như các tập đoàn đa quốc gia, các công ty đa ngành,…

Ở Việt Nam, một số doanh nghiệp áp dụng hệ thống phân quyền hiệu quả có thể kể đến như: Tập đoàn Vingroup, Tập đoàn FPT, Tập đoàn Masan,…

Mặt khác, hệ thống toàn quyền (holacracy structure) là một cơ cấu tổ chức linh hoạt hơn, không có sự phân cấp cố định, không cần sếp hay chức danh. Trong cấu trúc toàn quyền, các nhóm được thành lập xung quanh các dự án hoặc nhiệm vụ cụ thể. Quyền lực được phân bổ như nhau cho các nhóm/ phòng ban, các nhóm sẽ tự quản lý, phân công công việc và quyết định. Công việc được chia theo vai trò (role), chứ không theo bảng mô tả công việc(JD). 

Hệ thống toàn quyền thường được áp dụng tại các doanh nghiệp nhỏ, có quy mô hoạt động không quá lớn. Ví dụ như các doanh nghiệp gia đình, các doanh nghiệp khởi nghiệp,…

Một số doanh nghiệp áp dụng hệ thống toàn quyền hiệu quả có thể kể đến như: Zappos, Mercedes-Benz.io, Semrush,…

Một số sự khác biệt nổi bật giữa hệ thống phân quyền và hệ thống toàn quyền:

• Quyền lực: Trong một hệ thống phân quyền, quyền lực được tập trung ở cấp cao nhất của tổ chức, trong khi ở cơ cấu toàn quyền, quyền lực được phân bổ khắp tổ chức.
• Ra quyết định: Trong hệ thống phân quyền, các quyết định được đưa ra ở cấp cao nhất của tổ chức và được truyền qua chuỗi chỉ huy, trong khi ở cơ cấu toàn quyền, các quyết định được đưa ra bởi các nhóm hoặc nhóm chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ cụ thể.
• Tính linh hoạt: Chế độ toàn quyền nhìn chung linh hoạt hơn và dễ thích ứng với sự thay đổi hơn so với cấu trúc phân quyền truyền thống.
• Vai trò và trách nhiệm: Trong hệ thống phân quyền, vai trò và trách nhiệm được xác định bằng chức danh và mô tả công việc, trong khi ở cấu trúc toàn quyền, vai trò và trách nhiệm được xác định bởi các nhiệm vụ và dự án cụ thể được giao cho từng nhóm hoặc vòng kết nối.

Cuối cùng, sự lựa chọn giữa cơ cấu tổ chức toàn quyền hay phân quyền sẽ phụ thuộc vào mục tiêu và văn hóa của công ty hoặc tổ chức. Cả hai cơ cấu đều có điểm mạnh và điểm yếu, và điều quan trọng là phải chọn cơ cấu phù hợp nhất với nhu cầu và giá trị của tổ chức.

Tại sao Holacracy lại là xu hướng?

Holacracy là một triết lý quản trị đã trở nên phổ biến trong những năm gần đây do cách tiếp cận độc đáo của nó đối với cơ cấu tổ chức và ra quyết định. Dưới đây là một số lý do tại sao nó có thể trở thành xu hướng:

• Giảm thiểu chi phí quản lý đắt đỏ một cách tối đa:

Theo Gary Hamel, nhà tư vấn quản lý, tác giả và giáo sư người Mỹ “Giả sử, tất cả các tổ chức đều hoạt động với mô hình quản lý 1:10 nghĩa là cứ 1 nhà quản lý lại có 10 nhân viên trực thuộc. Đây là một mô hình lý tưởng với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, nhưng với các tập đoàn lớn, với khoảng 100.000 nhân viên thì bài toán chi phí sẽ nhân lên gấp bội lần, doanh nghiệp sẽ có tới 11.111 nhà quản lý, với mức thu nhập trung bình gấp 3 lần một nhân viên thông thường thì tập đoàn sẽ phải dành tới 33% quỹ lương để chi trả cho riêng nhóm quản lý.”

Luận điểm này của Hamel cho rằng với mô hình phân quyền, mức chi phí cho nhóm quản lý sẽ khiến ngân sách của một doanh nghiệp bị bóp nghẹt, dẫn đến tình trạng thiếu hụt khi phải chi trả cho những khoản đầu tư khác đáng giá hơn. Như vậy với mô hình toàn quyền, các doanh nghiệp có thể thể tiết kiệm tối đa khoản chi phí đắt đỏ này.

• Quyền được ra quyết định được chia đều:

Hamel đưa ra nhận định rằng: “Các quyết định được đưa ra “trên đỉnh núi” thì khó có thể áp dụng được với những hoạt động đang diễn ra “dưới đồng bằng”.” Bởi theo ông, các nhà quản lý cấp cao thường nắm được rất ít các thông tin về các hoạt động thực tế đang diễn ra trong doanh nghiệp, dẫn đến việc họ thiếu đi những thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định đúng đắn. Bên cạnh đó, với mô hình phân quyền – quyền lực tập trung trong tay nhà quản lý – cũng rất khó cho bất cứ cá nhân nào có đủ khả năng để tranh luận và thách thức tính đúng đắn của các quyết định mà nhà quản lý đã đưa ra. 

Với hệ thống toàn quyền, các quyết định được đưa ra bởi các nhóm hoặc nhóm chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ cụ thể, tránh trường hợp quyền lực chỉ tập trung ở một nhóm và chi phối toàn bộ hoạt động của một doanh nghiệp

• Thời gian đưa ra quyết định, phản hồi nhanh 

“Khi những nhà quản lý càng tỏ ra háo hức với việc chứng minh quyền lực trong hệ thống phân cấp, họ thường cản trở, thay vì đẩy nhanh việc xét duyệt các quyết định hay phản hồi tới nhân viên.”, Hamel bình luận.

Như đã phân tích ở luận điểm trên, các nhóm sẽ chịu trách nhiệm ra quyết định với các nhiệm vụ cụ thể trong hệ thống toàn quyền, chính vì vậy mô hình này có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian ra quyết định và phản hồi thay vì chờ đợi quyết định đi qua từng tầng quản lý.

• Cấu trúc toàn quyền trao quyền lực của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp

Hamel đả kích cấu trúc cũ kỹ này trong doanh nghiệp, cho rằng chúng là con dao đâm sau lưng đang “thu hẹp phạm vi quyền hạn, đồng thời dìm chết sự sáng tạo và sức cống hiến của mỗi nhân viên”. Chính bởi sự phân cấp rạch ròi, quyền lực và sức mạnh phán quyết đều được tập trung ở trên đỉnh nên đội ngũ nhân viên sẽ bị thụ động trong việc thực hiện công việc, những con người bằng xương bằng thịt, dần chẳng khác gì những cỗ máy được lập trình sẵn.

Liệu Holacracy có phải là chiếc chìa khóa vạn năng?

Hệ thống toàn quyền cũng có những điểm bất lợi nhất định, khiến nhiều công ty phải lao đao khi cố gắng triển khai. Điển hình nhất là việc tranh giành lợi ích trong các nhóm, cũng như rối loạn luồng thông tin và quyền quyết định khi giải quyết một vấn đề cụ thể. Đã có rất nhiều công ty thất bại trong việc thử nghiệm mô hình này, có thể kể đến như Google hay Medium. Chỉ sau vài tháng áp dụng Holacracy, thông tin trong Google trở nên hỗn loạn, chính Larry Page – CEO của Google lúc bấy giờ, cũng bị quá tải vì quá nhiều vấn đề nhỏ nhặt mình phải xử lý mỗi ngày. Ngay sau đó, họ lập tức quay trở lại hoạt động với mô hình phân cấp truyền thống.

Nếu như cách thức phân tầng truyền thống tạo ra một bộ máy cồng kềnh và kéo dài quá trình trao đổi thông tin, doanh nghiệp có thể sử dụng các phần mềm quản lý công việc để rút ngắn thời gian phản hồi. VietEz cung cấp giải pháp quản lý và đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thông qua phần mềm HROffice. Tại đây chúng tôi đưa ra cho các doanh nghiệp những bộ chỉ số KPI mang tính tương thích cao, đảm bảo mục tiêu được xuyên suốt từ trên xuống. Việc sử dụng phần mềm cũng giảm thiểu quá trình giao tiếp của người dùng nhằm tiết kiệm thời gian thực hiện công việc hằng ngày. 

__________________________________________________________________________

Để xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu, hệ thống lương 3P và thực thi hiệu quả, doanh nghiệp có thể sử dụng dịch vụ tư vấn của VietEz. VietEz là một công ty tư vấn quản trị nhân sự hàng đầu tại Việt Nam, với hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn, triển khai và cung cấp các giải pháp quản trị nhân sự toàn diện.

VietEz cung cấp các dịch vụ tư vấn xây dựng hệ thống KPI, khung năng lực, Lương 3P, định mức định biên lao động. Với đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm và nhiệt huyết, VietEz cam kết mang đến cho khách hàng những giải pháp quản trị nhân sự hiệu quả nhất, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu suất công việc và phát triển bền vững.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể sử dụng phần mềm HROffice – Sản phẩm được phát triển bởi Công ty CP VietEz Việt Nam và Công ty ICT4D Việt Nam để hỗ trợ việc quản trị nhân sự hiệu quả. Phần mềm HROffice là một giải pháp quản trị nhân sự toàn diện, được tích hợp nhiều tính năng hiện đại, giúp doanh nghiệp dễ dàng quản lý và đánh giá nhân sự.

Với sự hỗ trợ của VietEz và phần mềm HROffice, doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống quản trị mục tiêu gắn liền với hệ thống lương 3P, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra và phát triển bền vững.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.

Hoạch định nguồn nhân lực là gì?

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc “.
Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả lời những câu hỏi sau:

• Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?
• Khi nào doanh nghiệp cần họ?
• Họ cần phải có những kỹ năng nào?
• Doanh nghiệp đã có săn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?

Nhiều người cho rằng hoạch định nguồn nhân lực chỉ đưa ra những con số một cách cứng nhắc và áp đặt trong khi nhân lực ngày càng biến động. Nhưng trên thực tế các kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn. Các kế hoạch này có thể được điều chỉnh một cách linh hoạt theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp.

Làm thế nào để hoạch định nguồn nhân lực?

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 3 bước như sau:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong tương lai, doanh nghiệp của bạn:

• Mong muốn đạt được mục tiêu gì?
• Cần phải thực hiện những hoạt động gì?
• Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào?
• Sản xuất ở qui mô như thế nào?

Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp, bao gồm:

• Số lượng: bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?
• Chất lượng: những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?
• Thời gian: khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp. Khi phân tích, bạn cần căn cứ vào các yếu tố sau:

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống nguồn nhân lực:

• Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân.
• Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu.
• Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo,khen thưởng, kỷ luật v.v.)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình khai thác nguồn nhân lực:

• Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.
• Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.
• Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.
• Phong cách quản lý.
• Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đãvạch ra.
• Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.
• Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.https://t.co/wUyNiHOSSp

— vietezvn (@vietezvn) July 23, 2020

Ngày 22/4/2015, Bộ Lao động Thương binh và Xã hội ban hành Thông tư số 17/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn việc xây dựng thang lương, bảng lương, phụ cấp lương đối với công ty TNHH MTV Nhà nước theo Nghị định 49/2013 NĐ-CP. Nhiều Công ty cổ phần có vốn chi phối của Nhà nước (tuy không bắt buộc) nhưng cũng muốn áp dụng theo vì chưa có căn cứ nào tốt hơn. Theo thông tư này, các công ty phải tự xây dựng thang bảng lương và thực hiện trả lương cho người lao động dựa trên cơ sở đánh giá giá trị công việc (đánh giá mức độ phức tạp công việc). Đây được coi là một bước tiến quan trọng trong việc trả lương cho NLĐ, hướng đến cách trả lương công bằng chứ không cào bằng giữa các vị trí công việc trong doanh nghiệp.

Đổi mới đi đôi với nhiều thay đổi trong quan hệ trả lương giữa chủ sử dụng lao động với người lao động. Sẽ xuất hiện nhiều vấn đề bất cập khi những nguyên tắc cơ bản của thông tư 17 khó có thể bao phủ và điều tiết hết được nhu cầu quản trị, quy mô, đặc thù ngành nghề và đặc thù lao động của các Doanh nghiệp khác nhau. Vậy Thông tư 17 bên cạnh những ưu điểm thì có những khó khăn gì cho các Doanh nghiệp khi áp dụng thực hiện?

1.Thứ nhất: Hệ thống tiêu chí đánh giá giá trị công việc (ĐGGTCV) để xây dựng thang bảng lương. Theo thông tư 17, hệ thống tiêu chí ĐGGTCV bao gồm 04 yếu tố chính:
• Thời gian hoặc trình độ đào tạo;
• Kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm;
• Trách nhiệm;
• Mức độ ảnh hưởng của công việc, sản phẩm, quyết định.
Về phương pháp luận thì đây là 4 yếu tố chính cấu thành nên giá trị của một vị trí công việc, phản ánh mức độ phức tạp và quan trọng khác nhau giữa các vị trí công việc trong 1 tổ chức. Tuy nhiên nếu chỉ sử dụng 4 yếu tố này để đánh giá mức độ tạp công việc (như Phụ lục I và II của Thông tư 17) là chưa đủ, đặc biệt đối với những công ty có chu trình sản xuất kinh doanh phức tạp bao gồm nhiều nghiệp vụ khác nhau hoặc có số lượng vị trí công việc và số lượng nhân sự lớn. Ví dụ một doanh nghiệp có chu trình sản xuất kinh doanh bao gồm nhiều nghiệp vụ từ Vật tư đầu vào – Sản xuất – Logicstic – Bán hàng – Dịch vụ hỗ trợ tương ứng với đặc thù lao động sẽ bao gồm nhiều ngành nghề, đòi hỏi trình độ đào tạo, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm rất khác so với các doanh nghiệp có chu trình kinh doanh hẹp hơn chẳng hạn như thương mại, hoặc dịch vụ.
Như vậy, để đánh giá được mức độ phức tạp của số lượng lớn các vị trí công việc (hay chức danh công việc), cần phải chia nhỏ 4 yếu tố trên thành nhiều tiêu chí đánh giá khác nhau. Mỗi tiêu chí cần phải chia nhỏ thành nhiều cấp độ khác nhau tùy theo đặc thù lao động của doanh nghiệp. Thông thường đối với các doanh nghiệp có số lượng chức danh lớn, thì số lượng tiêu chí đánh giá giá trị công việc phải từ 10-15 tiêu chí, có như vậy mới có thể phân tách và so sánh được mức độ phức tạp khác nhau giữa các chức danh công việc trong cùng một tổ chức.

2.Thứ hai: Việc đặt khung điểm (hay tỷ trọng) cố định đối với 4 yếu tố đánh giá như thông 17 thực sự sẽ gây khó khăn có những doanh nghiệp có đặc thù lao động khác nhau. Với cách đặt tỷ trọng trình độ đào tạo cao nhất trong 4 yếu tố đã khẳng định việc chú trọng nhiều đến bằng cấp, tức là bằng cấp càng cao thì điểm càng cao trong khi thực tiễn của các doanh nghiệp nhu cầu bằng cấp đối với từng chức danh công việc không phải là yếu tố tiên quyết. Về tiêu chí kỹ năng, kinh nghiệm: Đối với các doanh nghiệp về kỹ thuật, công nghệ sản xuất thì yếu tố tích lũy kinh nghiệm lại rất quan trọng. Một công nhân lành nghề lâu năm thì bằng những trực quan, cảm nhận qua kinh nghiệm thực tiễn nhiều năm có thể đánh giá chất lượng lô sản phẩm chính xác hơn rất nhiều so với những kỹ sư, thạc sỹ, tiến sỹ ít kinh nghiệm thực tiễn. Do vậy nếu áp dụng cố định một mức khung điểm của tiêu chí Kỹ năng, Kinh nghiệm đối với nhiều loại hình doanh nghiệp sẽ khó khăn trong đánh giá giá trị công việc.
Về tiêu chí Mức độ ảnh hưởng: Bản chất tiêu chí này phản ánh giá trị của các vị trí thuộc bộ phận cốt lõi của doanh nghiệp (core business) và các vị trí quản lý, lãnh đạo. Việc đặt khung điểm thấp so với các vị trí nhân viên sẽ không thể hiện đúng vai trò và tầm ảnh hưởng của người quản lý, lãnh đạo đối với sản phẩm, tài chính, nhân sự, rủi ro của công ty.

3.Thứ ba: Việc quy định quan hệ mức lương giữa vị trí cao nhất của người lao động (tức là Trưởng phòng/ Trưởng ban) phải luôn thấp hơn Viên chức quản lý cũng là một khó khăn khi xây dựng thang bảng lương của doanh nghiệp. Tại Nghị định 51/2013/NĐ-CP ngày 15/5/2013 của Chính phủ quy định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng giám đốc, giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Phó giám đốc, Kế toán trưởng trong công ty TNHH 1 TV do Nhà nước làm chủ sở hữu có quy định hệ số lương của tất cả các chức danh thuộc Viên chức Quản lý trong đó chức danh Kế toán trưởng có hệ số lương thấp nhất. Ví dụ một Công ty TNHH MTV xếp hạng 1, thì hệ số lương của Kế toán trưởng là 5,65 tương đương 6.497.500 đồng/tháng (5,65 * 1.150.000), như vậy khi xây dựng thang bảng lương của người lao động, mức lương cao nhất của Trưởng phòng/Trưởng Ban chuyên môn nghiệp vụ phải thấp hơn 6.497.500 đồng/tháng; đồng thời mức lương thấp nhất của người lao động cũng không được dưới mức lương tối thiểu vùng ( vùng I tới đây là khoảng 3.500.000 đồng/tháng).
Như vậy với mức lương chặn dưới là 3.500.000 đồng/tháng và chặn trên là 6.497.500 đồng/tháng thì sẽ khó khăn cho các doanh nghiệp khi bắt tay vào xây dựng hệ thống thang bảng lương khi mà các doanh nghiệp có số lượng chức danh công việc nhiều, số lượng lao động lớn, đặc thù lao động phức tạp, nhiều người lao động có thâm niên cao.

Tóm lại: Thông tư số 17 là một bước tiến căn bản trong cải cách chính sách quản lý lao động và tiền lương của Chính phủ đối với các doanh nghiệp Nhà nước. Mặc dù Thông tư 17 cũng đã lường trước được những khó khăn vướng mắc khi các doanh nghiệp áp dụng để xây dựng thang bảng lương bằng cách khuyến khích các doanh nghiệp bổ sung thêm các tiêu chí đánh giá giá trị công việc, kể cả áp dụng phương pháp khác linh hoạt hơn để xây dưng thang bảng lương, nhưng trước áp lực của Luật Bảo hiểm xã hội mới năm 2014 sẽ có hiệu lực từ 01/01/2016 thì việc xây dựng hệ thống thang bảng lương mới đối với các doanh nghiệp sẽ là một khó khăn và thách thức lớn trong giai đoạn hiện nay.

Xác định tiêu chuẩn thành viên của chương trình

Để bắt đầu chương trình ESOP, doanh nghiệp phải xác định nhóm nhân viên nào cần áp dụng chính sách SO và đưa ra các tiêu chuẩn để được cấp quyền chọn mua cổ phần. Do bản chất của chương trình ESOP là để tạo động lực mạnh mẽ để nhân viên cam kết lâu dài và nỗ lực đưa doanh nghiệp tăng trưởng trong khi số lượng quyền chọn phát hành là hạn chế, nên nhiều doanh nghiệp chỉ tập trung vào nhóm nhân sự chủ chốt. Tuy nhiên cũng có một số doanh nghiệp áp dụng SO cho số đông các nhân viên và khi đó họ tách thành 2 chương trình riêng biệt đó là SO dành cho lãnh đạo và SO cho nhân viên.

Thời gian của chương trình

• Thời gian bắt đầu chương trình: Là thời điểm doanh nghiệp ký bản thỏa thuận (offer) quyền chọn cho nhân viên
• Thời hạn kết thúc chương trình: Là thời điểm kết thúc đợt phát hành cổ phiếu lần cuối cho chương trình ESOP, cũng là thời gian kết thúc của SO.
• Thời điểm trao Quyền chọn (Vested date): Là thời điểm thành viên SO chính thức được trao quyền mua cổ phiếu. Kể từ thời điểm này, số quyền được trao sẽ thuộc về thành viên SO và được chuyển thành cổ phiếu nếu thành viên bỏ tiền ra mua để thực hiện quyền của mình. Thời điểm này thông thường là từng năm.
• Thời điểm phát hành cổ phiếu: Là thời điểm doanh nghiệp làm thủ tục với cơ quan quản lý nhà nước để phát hành cổ phiếu cho thành viên SO căn cứ vào tổng số quyền chọn đã được thực hiện theo từng năm của tất cả các thành viên. Sau khi hoàn tất thủ tục phát hành, quyền sở hữu cổ phiếu đã thuộc về từng cá nhân và họ có quyền mua bán tự do để hưởng lợi.

Số lượng quyền chọn được phát hành

Số lượng quyền chọn phát hành cho 1 chương trình ESOP thông thường từ 2% -5% trên tổng số cổ phần của doanh nghiệp. Số lượng quyền chọn phát hành (offer) cho mỗi thành viên tùy theo cấp bậc vị trí và mức độ ảnh hưởng của cá nhân đó tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy số lượng quyền chọn offer cho từng thành viên là khác nhau.

Số lượng quyền chọn được trao từng năm

Do quyền chọn gắn với kết quả thực hiện công việc (Performance) của từng thành viên, nếu tất cả các thành viên đều đạt kết quả Performance tốt thì số quyền chọn được trao từng năm sẽ tương ứng với số lượng số quyền chọn được phát hành. Trên thực tế số lượng quyền được trao sẽ nhỏ hơn số lượng quyền phát hành do một số nhân viên không đạt được 100% các chỉ tiêu hiệu suất công việc theo từng năm.

Giá thực hiện quyền chọn

Do bản chất của SO là giá mua cổ phiếu đã được cam kết từ khi bắt đầu chương trình ESOP nên thông thường giá thực hiện sẽ bằng với giá đã cam kết từ khi ký thỏa thuận. Tuy nhiên trong trường hợp thị trường chứng khoán có những biến động khách quan làm suy giảm cả thị trường, thì doanh nghiệp có thể xem xét điều chỉnh giá thực hiện thấp hơn giá đã thỏa thuận khi bắt đầu chương trình ESOP để đảm bảo động lực và quyền lợi cho nhân viên.
Cách xác định giá cam kết trong bản thỏa thuận sẽ là dễ dàng đối với các doanh nghiệp đã niêm yết trên thị trường chứng khoán, nhưng đối với những doanh nghiệp chưa niêm yết thì cần thuê một đơn vị trung gian để định giá cổ phiếu.

Tháng 5 năm 2010, khi dự một buổi hội thảo chủ đề “High Performance Culture” với diễn giả Mr. Christophe Desriac – CEO của Microsoft Việt Nam, chúng tôi đã bị cuốn hút ở ngay những lời đầu tiên của ông ấy: “Tại Microsoft, để xây dựng được văn hóa làm việc hiệu suất cao và giúp mọi người phát triển thì vai trò của người lãnh đạo quản lý là rất quan trọng và quyết định đến năng suất (Performance) của tổ chức”.Họ quản trị hiệu suất như thế nào?

1. Luôn truyền thông về tầm nhìn – sứ mệnh tới nhân viên

Sứ mệnh của Mircrosoft (MS) là: “To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential” – Tạm dịch là “Làm cho mọi cá nhân và các tổ chức trên thế giới nhận ra được toàn bộ khả năng tiềm ẩn mình”.  Sứ mệnh của bộ phận HR tại MS là: “Tạo một môi trường mà những người tài năng nhất có thể làm công việc của họ tốt nhất”. MS có 06 giá trị cho tất cả các nhân viên.

• Liêm chính & Trung thực
• Cởi mở và tôn trọng
• Sẵn sàng chấp nhận thách thức
• Niềm đam mê
• Trách nhiệm (cam kết, chất lượng, kết quả)
• Phát triển bản thân

Khi có một nhân viên mới, MS luôn truyền đạt những giá trị này tới họ và họ phải luôn luôn đặt 06 giá trị này trong tâm trí của họ. Tại mỗi buổi họp, người lãnh đạo và quản lý đều nhắc lại 06 giá trị này tới tất cả các nhân viên và để đạt được hiệu suất (KPI) của mình mỗi người Nhân viên đều phải sử dụng 06 giá trị đó để thực hiện công việc.

2. Hoạch định và cam kết mục tiêu KPI của công ty với mục tiêu từng nhân viên

Khi tuyển dụng một người họ luôn có một kế hoạch cho nhân viên mới và luôn mong những người mới đó thực hiện được công việc của họ. Các chỉ tiêu KPI của họ phải rõ ràng và có thể đo lường được. Họ có quy định rằng tất cả các nhân viên phải đặt KPI của Tổ chức lên hàng đầu. MS có một chương trình gọi là MyMicrosoft. Trong đó gồm 05 chương trình:

• Quản lý hiệu suất (KPI) của nhân viên
• Đánh giá và khen thưởng.
• Phát triển sự nghiệp tại Microsoft
• Phát triển kỹ năng quản lý
• Xây dựng môi trường làm việc

Để thiết lập chương trình mục tiêu và thẩm định kế hoạch cho cả năm, mỗi nhân viên phải tự thiết lập lên bản cam kết mục tiêu (PBC-personal business commitment)  hằng năm của mình. Nó phải được xuất phát từ nhân viên và được người quản lý xem xét và cho ý kiến. Người nhân viên dựa vào cam kết của người quản lý với Lãnh đạo trực tiếp để đưa ra cam kết của mình. Theo đó, có sự bổ trợ giữa những cam kết mục tiêu của từng người lãnh đạo quản lý và từng nhân viên. Thông thường thì mọi người cảm thấy an toàn hơn khi họ cam kết thực hiện những mục tiêu mà họ có thể thực hiện được. Những mục tiêu mang tính thách thức sẽ khó thực hiện và mọi người không muốn thực hiện. Vai trò của người lãnh đạo quản lý ở đây rất quan trọng.

Người lãnh đạo khi giao KPI cho các nhân viên thì phải luôn khuyến khích họ thực hiện những mục tiêu có tính thách thức. Điều quan trọng là người quản lý phải đưa ra được các lý lẽ để thuyết phục được những mục tiêu ấy là khả thi, có thể thực hiện được, và đưa ra được những hỗ trợ cần thiết cho nhân viên để họ đạt được những mục tiêu cam kết đã đề ra. Thông qua các buổi thảo luận, người nhân viên và người quản lý có thể chưa đồng tình với những mục tiêu mà người quản lý giao, tuy nhiên quyết định của người quản lý là quyết định cuối cùng và người nhân viên phải tôn trọng quyết định của người quản lý.

3. Đánh giá hiệu suất (KPI)

Tại MS, các cam kết mục tiêu KPI được thiết lập trên một hệ thống online và người từ lãnh đạo tới nhân viên lúc nào cũng có thể đánh giá được hiệu suất công việc (KPI) dựa vào các cam kết đó. Hàng tháng, người lãnh đạo, quản lý và nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để xem xét kết quả thực hiện của nhân viên cũng như đưa ra những góp ý (comment) kịp thời cho nhân viên thực hiện các cam kết đặt ra.

Cứ sau 6 tháng người lãnh đạo, quản lý và người nhân viên đều phải ngồi lại với nhau để có những ý kiến đánh giá chính thức về KPI và mức độ phát triển năng lực (CCF) của nhân viên và đưa lên trên hệ thống. Điều quan trọng là người quản lý phải luôn luôn nhớ và hiểu những cam kết của nhân viên. Nếu họ thực hiện kém hơn hay cao hơn những cam kết đó. Việc đánh giá nhân viên là rất quan trọng, người quản lý không chỉ nhận xét đánh giá theo quan điểm cá nhân của họ mà còn phải lấy các ý kiến nhận xét từ các bộ phân khác và có các cuộc họp với nhân viên.

4. Tưởng thưởng nhân viên

Chiến lược về lương thưởng của MS sẽ là một trong ba công ty trả lương cao nhất trên thị trường. Lương và các khoản thưởng gồm có nhiều loại khác nhau, nhưng đều gắn với kết quả thực hiện công việc (KPI).

Ở MS, không có một cá nhân nào mà phần thưởng chỉ dựa trên việc thực hiện KPI của riêng cá nhân mà sẽ phụ thuộc vào kết quả của cả nhóm. Giả sử người quản lý có 10 nhân viên dưới quyền, khi mà 10 nhân viên này hoàn thành KPI thì người quản lý mới có được những phần thưởng, tương tự Tổng giám đốc chỉ có phần thưởng khi các lãnh đạo cấp dưới hoàn thành KPI của công ty. Các nhóm phải có cùng mục tiêu, các thành viên trong nhóm nhận chỉ tiêu nhiều thì sẽ được thưởng nhiều. Toàn bộ các cam kết đề được xuất phát từ một mục tiêu chung đó là của công ty. Ở các MS, ngoài lương thưởng thì họ chú trọng nhiều đến quyền sở hữu cổ phiếu (ESOP). Chúng ta đều biết rằng lương của CEO các tập đoàn lớn trên thế giới chỉ là 1USD, nhưng hàng năm ông ta có thể nhận được hàng chục triệu USD từ các khoản thưởng và quyền sở hữu cổ phiếu.

5. Phát triển đội ngũ nhân viên

Ở MS  thực hiện 2 chương trình đó là: Quản lý tài năng (Talent management) và Phát triển nghề nghiệp (Career development) dựa trên 3 cấu phần Career stages – Core Competencies Framework – Experiences để phát triển đội ngũ nhân viên. Song song với các chỉ tiêu KPI về tài chính thì chỉ tiêu KPI phát triển của người Lãnh đạo và quản lý đều tập trung phát triển đội ngũ nhân viên. Quy trình đều trải qua 3 bước là Thảo luận – Cam kết – Đào tạo. Thông thường, người lãnh đạo quản lý phải dành 10% thời gian  cho việc này.

Các doanh nghiệp Việt Nam như thế nào?

Trên bình diện quốc gia, Việt Nam đang được đánh giá có năng suất lao động rất thấp so với khu vực và trên thế giới. Chúng ta đứng thứ thứ 75 trên 133, trong khi Thái Lan là 36, Malaysia là 24 và Singapore là 3. Năng suất lao động của Việt Nam thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần và Nhật Bản tới 135 lần. Các phương tiện thông tin đại chúng của Việt Nam đang mổ xẻ và nói nhiều đến nguyên nhân và lỗi lớn chính là hệ thống giáo dục đào tạo yếu kém của Việt Nam.

Dưới góc độ là doanh nghiệp, nếu năng suất của doanh nghiệp thấp thì trách nhiệm đầu tiên thuộc về lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta biết rằng Năng suất lao động của mỗi cá nhân tạo ra năng suất của tổ chức. Năng suất lao động của nhân viên phụ thuộc chủ yếu vào Năng lực (CCF) bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ hành vi ; và Động lực làm việc (bao gồm điều kiện môi trường làm việc và chính sách đãi ngộ). Như vậy để phát triển một năng suất lao động cao cho tổ chức thì phải chú trọng vào phát triển hiệu suất lao động của từng con người và đó là trách nhiệm của đội ngũ quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Có rất nhiều CEO luôn nói rằng: Con người là tài sản quan trọng và giá trị nhất của doanh nghiệp. Thế nhưng những hành động để phát huy giá trị và gìn giữ phát triển tài sản đó của họ hầu như rất ít.

Tại các DN Việt Nam :

• Việc truyền đạt Tầm nhìn sứ mệnh, hoặc các mục tiêu chiến lược của Lãnh đạo tới nhân viên của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều yếu kém. Có những doanh nghiệp nêu ra tầm nhìn sứ mệnh chỉ để cho có mà không gắn kết gì với chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhân viên không biết những đỉnh cao của mục tiêu thách thức thì không thể chinh phục.
• Các doanh nghiệp chưa chú trọng nhiều vào xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất công việc một cách khoa học và bài bản.
• Sai lầm của nhiều lãnh đạo doanh nghiệp cho rằng quản trị hiệu suất lao động đó là nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực (HRM) trong khi đó lại là trách nhiệm chính của đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp. Bộ phận HRM chỉ tham gia vào chu trình đó và chủ yếu tập trung vào nhóm các giải pháp nhân sự để đảm bảo năng lực cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Các giải pháp đó bao gồm : thiết kết Cơ cấu tổ chức – xây dựng và quản lý chính sách Tuyển dụng – Đào tạo – Đánh giá – Đãi ngộ – Phát triển nghề nghiệp – Quản lý nhân tài, còn triển khai là trách nhiệm của của chung đội ngũ Lãnh đạo quản lý.
• Tính cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên trong việc thực hiện các mục tiêu hiệu suất không cao, mục tiêu đôi khi không nhất quán, thường thay đổi, không có cam kết trong dài hạn và ngắn hạn, không thể hiện cam kết bằng văn bản.
• Quá trình hoạch định, hỗ trợ, kiểm soát và đánh giá hiệu suất công việc (KPI) tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng làm không bài bản, khoa học và logic hoặc không được quan tâm và thực hiện đúng mức dẫn đến việc quản lý hiệu suất của tổ chức rất kém.

Kết luận

Các doanh nghiệp Việt Nam chưa thể ngay lập tức quản trị hiệu suất được như MS hay các Tập đoàn lớn trên thế giới trong một hay vài năm, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể rút ngắn thời gian so với dự kiến nếu chúng ta biết học hỏi từ họ những phương pháp, cách làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình, trách nhiệm chính là của đội ngũ quản lý, Lãnh đạo doanh nghiệp.

Tôi rất tâm đắc với Mr. Christophe Desriac khi ông kết thúc buổi nói chuyện: “Một điều cuối cùng mà tôi muốn nói rằng ” Thái độ của người quản lý, Lãnh đạo là điều kiện tiên quyết để xây dựng lên văn hóa làm việc năng suất cao của Microsoft”.

Ths Nguyễn Đức Tú – CEO Vietez Việt Nam